Книги по психологии

Возможно ли распределенное лидерство?
Периодика - Национальный психологический журнал

Т. Ю. Базаров, К. Т. Базарова


Тема соотношения руководства и ли­дерства является классической для соци­альной психологии. В последние годы ее обсуждение выглядит либо как схоласти­ческий и абстрактный разговор, либо как необходимая дань истории. Дело в том, что на вопрос о различиях между фено­менами руководства и лидерства разные авторы отвечали по-разному: кто-то эти два понятия отождествлял, кто-то совершенно четко выделял существен­ное в каждом из них, кто-то настаивал на том, что они дополняют друг друга (Г. М. Андреева, Б. Д. Парыгин, Р. Л. Кри-чевский, Е. М. Дубовская, Ф. Фидлер). Однако сегодня явно недостаточно со­ответствующих указаний на общность и различия рассматриваемых феноменов. Современная практика управления, все больше приобретающая черты проек­тного менеджмента, требует реинтер-претации прежних закономерностей и научной рефлексии новой ситуации в сфере лидерства и руководства.

Почему феномен лидерства, а впос­ледствии и руководства, вызывает научный и практический интерес на протяжении всей истории существо­вания организованных сообществ лю­дей? Во-первых, потому что всюду, где собираются вместе более двух человек, возникает феномен лидерства [10]. Во-вторых — потому что люди, входящие в одну группу, не могут там находиться в одинаковых позициях по отношению как к тому, чем занята группа, так и друг к другу [19]. С появлением крупных промышленных предприятий, имеющих ключевое значение для целых госу-

Дарств, объектами внимания исследова­телей лидерства становились руководи­тели этих предприятий. Возникновение менеджмента как самостоятельной научной дисциплины символизирова­ло смещение внимания к небольшим организациям и их руководителям как объектам исследования.

Существуют различные определения лидерства. Так, Б. Д. Парыгин определяет лидерство как один из процессов органи­зации и управления малой социальной группой, способствующий достижению групповых целей в оптимальные сроки и с оптимальным эффектом, детермини­рованный господствующими в обществе социальными отношениями [18]. С точки зрения Ж. Блонделя [2], лидерство есть указание направления, на которое, в конечном счете, нацелено действие, по мнению других авторов — процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом со стороны наиболее авторитетных его членов. К наиболее общим определениям лидерства можно отнести общепринятое представление об отношениях доминирования и подчи­нения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе [20]. По мнению Р. Холла [22], лидерство — особая форма власти, тесно связанная с формой влияния, это основанная на личных качествах лидера способность вызывать добровольное согласие после­дователей по широкому кругу вопросов. Нередко под лидерством понимается процесс социального влияния, в кото­ром один человек может привлечь по­мощь и поддержку других в выполнении

Возможно ли распределенное лидерство?

Тахир Юсупович Базаров

Доктор психологических наук, профессор кафедры социальной психологии МГУ им. М. В. Ломоносова, зав. кафедрой управления персоналом ИПК ГС РАГС при Президенте РФ, член Ученого Совета МГУ, исполнительный директор Российского психологического общества. Область научных интересов: развитие организаций, оценка и отбор управленческого персонала, социально-психологический тренинг, деловые игры, управление персоналом в условиях кризиса, методическое обеспечение обучения взрослых.

Возможно ли распределенное лидерство?

Камилла Тахировна Базарова

Аспирантка факультета психологии МГУ

Им. М. В. Ломоносова, отв. секретарь

Исполнительной дирекции РПО.



ПСИХОЛОГИЯ В УПРАВЛЕНИИ

№ 1 (2) СЕНТЯБРЬ 2007 НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ



О Каком Бы Уровне Управления Ни Шла Речь, Значение эмоционального Интеллекта В Два Раза Превышало Важ­Ность Всех Прочих Составляющих, Которые Необходимы Для Достижения Поставленных Целей


Общего задания [25]. Если обобщить представленные точки зрения, можно увидеть, что рассмотрение лидерства и руководства всякий раз указывает на необходимость зафиксировать наличие следующих элементов исследователь­ской ситуации: Лидер (руководитель) и его характеристики, Последователи (подчиненные) и их особенности, а так­же «социальный контекст» (организация и внешняя среда), который выступает условием осуществления изучаемого феномена.

Лидер и его особенности являются предметом социально-психологических исследований в рамках различных на­учных школ и направлений [23; 32; 31]. Предполагается, что индивидуальные

Характеристики лидера имеют решаю­щее значение для успешного осущест­вления лидерской деятельности, что объясняет постоянную высокую потреб­ность общества и отдельных социальных организаций в поиске и отборе успеш­ных лидеров [5; 15; 29]. Несмотря на широкую распространенность данного подхода, остается проблематичной воз­можность составления перечня универ­сальных индивидуальных характерис­тик, соответствие которым однозначно свидетельствовало бы об успешности лидерской деятельности [1; 13].

Группа последователей (подчи­ненных — в случае руководства) и ее характеристики также в ряде направле­ний рассматриваются как важнейшая детерминанта успешности лидерства [9; 19]. Более того, удовлетворенность членов группы принято считать одним из основных критериев успешности деятельности лидера [3; 14]. К данному элементу исследовательской ситуации относятся такие характеристики группы, как групповая сплоченность, уровень развития группы, групповые ценности, нормы и ожидания, ролевое распреде­ление в группе, система межличностных отношений внутри группы (в том числе культурно обусловленных). Взаимо­действие лидера и группы как процесс осуществления лидерства описывается в западной и отечественной социальной психологии стилями лидерства [16; 11], направленностью поведения лидера [30], различными каналами обмена лидеров и последователей [27; 14; 21].

Внешние условия функционирования группы в качестве элемента феномена лидерства, не сводимого к другим эле­ментам, включают свойства социальной организации, в рамках которой действуют лидер и группа последователей [18; 24]. К внешним условиям можно отнести также статус и полномочия лидера и группы, особенности целей и задач, стоящих пе­ред группой и социальной организацией в целом. Выполнение задачи традиционно считается вторым важнейшим признаком успешности лидерства.

Существуют исследования, резуль­таты которых свидетельствуют о нераз­рывной связи указанных структурных элементов между собой. Первая попытка выявить взаимосвязь такого рода была

Предпринята Ф. Фидлером в «вероятнос­тной теории лидерства» [26], объединя­ющей индивидуальные характеристики (ориентацию на задачу либо на отно­шения), ситуационные характеристики (позиция власти, структурированность задачи), а также отношения в системе «руководитель – подчиненные». Значе­ние теории Ф. Фидлера в исследовании лидерства признается исследователями очень большим. Так, M. Chemers [25] в своем обзоре теорий лидерства отдельно характеризует период до «вероятностной теории» Ф. Фидлера как «блуждание в глуши».

Взаимосвязь отдельных элементов процесса лидерства выделяется и в оте­чественной социальной психологии. По мнению Б. Д. Парыгина [17], существует три основных ступени дифференциации лидерства.

По содержанию деятельности: а) лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения; б) лидер-испол­нитель, организатор выполнения уже заданной программы; в) лидер, являю­щийся одновременно как вдохновите­лем, так и организатором.

По стилю руководства: а) автори­тарный лидер, б) демократический, в) совмещающий в себе элементы того и другого стиля.

По характеру деятельности: а) уни­версальный, то есть постоянно про­являющий свои качества лидера, б) ситуативный, то есть проявляющий эти качества лишь в определенной, специа­лизированной ситуации.

Ю. Н. Емельянов [10] выделяет раз­личные лидерские роли по функцио­нальному основанию и осуществлению: лидер-администратор (координирует деятельность), лидер-планировщик (разрабатывает методы и средства до­стижения общих целей), лидер-политик (устанавливает цели и основные линии поведения группы), лидер-эксперт (источник достоверной информации), лидер как представитель группы во вне­шней среде (официальное лицо), лидер как регулятор отношений внутри группы (все или часть отношений в группе про­ходит через лидера), лидер как источник поощрений и наказаний (контроль за деятельностью участников группы), лидер — третейский судья и миротворец (урегулирование отношений внутри группы), лидер — символ группы (для взаимодействия с другими социальны­ми группами), лидер как отменяющий индивидуальную ответственность фак­тор (важно для членов группы), лидер — проводник мировоззрения (источник групповых ценностей и норм), лидер как отец (фокус положительных эмоций коллектива), лидер — «козел отпуще­ния» (мишень для агрессии со стороны членов коллектива). Как видно из этого перечня, часть функций накладывается на лидера «силой обстоятельств» или подчиненными.

Основные запросы практики, на которые исследователи искали ответ в области лидерства, — это проблемы:

• эффективности лидерства (то есть определение условий, которые обеспечивают успешность лидерс­кого поведения, а также того, в чем заключается суть понятия «эффек­тивность»);

• поиска эффективного лидера (то есть определение условий, которые позволяют четко спрогнозировать, что конкретный индивидуум ус­пешно займет лидерскую позицию, а также в позиции руководителя достигнет поставленной цели).

Если первая проблема в социальной и организационной психологии разре­шена — критериями успешности тради­ционно считаются достижение группой поставленной задачи и удовлетворен­ность членов группы работой [3; 14; 1], то проблема поиска эффективного ли­дера по-прежнему остается актуальной и востребованной. Указание на высокую значимость «ситуационных факторов» успешности лидерской деятельности (внешние условия, характеристики группы, особенности взаимодействия лидера и группы) не снимает, по всей видимости, необходимости дальнейшего


4


№ 1 (2) СЕНТЯБРЬ 2007 НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

ПСИХОЛОГИЯ В УПРАВЛЕНИИ




Возможно ли распределенное лидерство?

Рисунок 1. Стадии развития лидера

Высокая эмоциональная компетентность


Низкая эмоциональная компетентность


Исследования индивидуальных детерми­нант успешности лидерства.

В настоящее время ключевым и актуальным для целей практической деятельности становится вопрос, каким образом подбирать или «выращивать» высокоэффективных лидеров, которые соединяли бы в себе черты как Лидера, так и Руководителя. Данная проблема особенно характерна для крупных компаний, поскольку, как показала практика назначения кандидатов на руководящую позицию, параметры подбора наиболее подходящего кан­дидата нередко рассогласовываются с результатами его работы. Почему так происходит? Возможно, это связано с тем, что ключевыми параметрами отбо­ра на руководящие позиции выступают знания, умения, навыки и опыт работы в соответствующей профессиональной области. Совершенно очевидно, что такой подход, скорее всего, является парциальным, т. к. базируется на пред­ставлении о том, что эффективное руководство может быть обеспечено исключительно благодаря экспертной компетентности лица, принимающего управленческие решения. Однако сис­темное представление об управлении (начиная с исследований Ф. Фидлера) предполагает не просто наличие экспер­тной и эмоциональной компетентностей руководителя, но и разную степень их выраженности. При пересечении двух шкал — эмоциональной компетентнос­ти и экспертной компетентности — мы получаем четыре стадии развития лидера (см. рисунок 1). При этом о лидере мы начинаем говорить только в верхней по­ловине системы координат, т. е. при вы­соком уровне развития эмоциональной

Низкая

Экспертная

Компетентность

Компетентности. Однако для высокоэф­фективного лидера важно одновремен­ное развитие как эмоциональной, так и экспертной компетентности.

Высокая

Экспертная

Компетентность


Эмоциональная компетентность («эмоциональный интеллект») под­робно исследуется в работах Д. Гоул-мана [7], который считает, что именно высокий уровень развития данной компетентности обеспечивает эф­фективность лидеров-руководителей. Под эмоциональным интеллектом подразумевается способность лидера управлять эмоциями как своими, так и других людей, умение устанавливать контакт и строить отношения с различ­ными типами людей, мотивировать их, создавать «общее видение будущего». Считается, что «разделяемое будущее» повышает чувство взаимного доверия в группе и позволяет ее членам лучше справляться с широким спектром как деловых (инструментальных), так и социальных (эмоциональных) ситуаций [28]. Исследования соотношения между специальными знаниями и интеллекту­альными способностями выдающихся лидеров с одной стороны, и их эмо­циональным интеллектом — с другой, проведенные под руководством Д. Гоул-мана, позволили выявить существенные закономерности. В частности, о каком бы уровне управления ни шла речь, зна­чение эмоционального интеллекта в два раза превышало важность всех прочих составляющих, которые необходимы для достижения поставленных целей. При сопоставлении успешных руково­дителей высшего звена управления с их коллегами, показавшими «средние» результаты, оказалось, что почти 90% индивидуальных различий касаются

Элементов эмоционального интеллекта, а не когнитивных способностей [7].

Каким же образом можно решать проблему лидерства в современных организациях? Во-первых, путем по­иска и подбора кандидатов, у которых в одинаковой степени были бы хорошо развиты как инструментальная, так и эмоциональная компетентности. Во-вторых, развивая данные компетентнос­ти у потенциальных лидеров. В-третьих, создавая такие команды, в которых вы­полнение лидерских функций не было бы сконцентрировано на одном лидере, а было распределено между всеми участ­никами групповой деятельности.

Безусловное достоинство первого подхода — это достаточно развитый уровень необходимых компетентностей кандидата. Но недостаток его в том, что такого профессионала очень сложно найти, и он может очень дорого сто­ить. Какие действия предпринимают компании, осуществляя данный под­ход? Многие успешные организации решают эту проблему, создавая модели компетенций. Они исходят из опреде­ления ключевых моментов предстоящей деятельности и затем интервьюируют работников с целью сравнения подхода успешных и не очень успешных работни­ков к исполнению своих обязанностей. По итогам таких интервью выявляются ключевые компетенции лидера. При этом в каждом конкретном случае набор компетенций, из которых будет состоять модель, зависит от организации и от того, какой уровень лидерства представ­ляется необходимым и достаточным. Обобщение имеющихся данных (по материалам выпускных работ слушате­лей курса профессиональной перепод­готовки факультета психологии МГУ им. М. В. Ломоносова за 2002–2006 гг.) свидетельствует о том, что в современ­ных российских организациях модели компетенций, как правило, включают такие элементы как концептуальное мышление, умение обучать и давать четкую обратную связь, талант работать в разных группах и командах, умение эффективно управлять организацион­ной культурой и внутриполитическими отношениями.

Реализация второй стратегии, свя­занной с развитием лидерского потен­циала сотрудников организации, не в последнюю очередь актуализируется в связи с демографической ситуацией в стране: снижение рождаемости и уве­личение доли пожилых людей в составе населения [6]. Многие компании, стал­киваясь с проблемой дефицита кадров, начинают осознавать, что человеческий



ПСИХОЛОГИЯ В УПРАВЛЕНИИ

№ 1 (2) СЕНТЯБРЬ 2007 НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ



Возможно ли распределенное лидерство? Возможно ли распределенное лидерство?

Возможно ли распределенное лидерство?Стратеги

Ческие

Цели

Оценка влияния мотивов и стилей лидерства на климат

Создание модели компетенций лидера

Развитие эмоционального интеллекта лидеров

Создание и внедрение программы развития лидеров

Бизнес-Результат

ГЩ>ЩІ


Рисунок 2. Путь развития эффективности лидеров


Ресурс становится важным капиталом компании. Если раньше руководители легко принимали решение об уволь­нении сотрудников, то в последние годы ценность сотрудников настолько возросла, что важным аспектом в уп­равлении становится обучение и раз­витие персонала. В первую очередь это относится к развитию лидеров внутри организации, за счет которых она и становится эффективной. Поэтому для большинства организаций теперь критически важно понимать, каким образом развивать лидерские качества среди своих сотрудников. Исследования Hay Group убедительно свидетельствуют о том, что организации, которые на­иболее успешно развивают лидерство внутри организации, исходят из ряда основополагающих элементов в подходе к развитию лидеров. Все они включают следующие элементы: оценка влияния мотивов и стилей на организационный климат, модели компетенций, эмоцио­нальный интеллект, постоянное разви­тие и обучение, поощрение сотрудников по результатам оценки деятельности (см. рисунок 2).

Третья стратегия может быть обоз­начена как распределенное лидерство. Феномен распределенного лидерства не­редко описывается через характеристику ситуации, когда все члены группы (ко­манды) полностью включены в процесс функционирования и развития и гибко применяют лидерское влияние в стиле «по необходимости». Распределенное лидерство включает процессы взаим­ного влияния среди членов команд, где посредник и цель влияния изменяются в зависимости от природы конкретной ситуации, а также от возможностей членов команды.

Согласно исследованиям Т. Ю. База­рова и его учеников, проведенным в 2005

Году на материале спортивных команд (рукопись), ключевым моментом в осу­ществлении распределенного лидерства выступает разделение власти. Причем власть интерпретируется не столько в смысле влияния, сколько в значении возможностей и общности контекста. Первое условие распределенного ли­дерства — расширение возможностей каждого осуществлять лидерские фун­кции. Следующим шагом к развитию распределенного лидерства является расширение возможностей всей ко­манды. В ситуации распределенного лидерства члены команды обретают воз­можность действительно пользоваться условиями, которые создают лидеры в каждой конкретной ситуации.

Быть лидером — это значит «видеть и быть в контексте». Важно в нужный момент уловить контекст и через него влиять на действия других участников. Увидеть возможности в ситуации и реализовать их для других — основное, что делает ситуационный лидер. Иначе говоря, быть лидером – значит видеть возможности и действовать, реализо-вывать эти возможности через других. Из множества возможностей в данной ситуации лидер выбирает одну. Он со­здает событие, передавая управление ситуацией другим. Лидер как бы говорит: «Я нашел, что надо делать», а остальные отвечают: «Да, мы поняли. Мы готовы так действовать, мы знаем, что от нас требуется дальше». Лидер может видеть 100 возможностей, но он выбирает одну (вполне возможно, самую простую) и отдает свое лидерство другим, которые дальше приводят замысел в действие.

Т. Ю. Базаров выделяет пять основных условий распределенного лидерства:

1. Равновесие власти — не может быть так, что кто-то имеет власть, а кто-то нет.

2. Разделенная цель — члены коман­
ды могут использовать разные тактики,
но встраивают их в один контекст.

3. Разделение ответственности —
каждый член команды ответственен за
работу команды, каждый член команды
принимает активное участие в общем
деле и ответственен за свой индивиду­
альный вклад.

4. Уважение к каждому члену коман­
ды — каждый член команды приносит в
нее ценные навыки и знания.

5. Создание возможностей друг
для друга — члены команды передают
друг другу роль лидера в соответствии
с требованиями данного момента, каж­
дый готов и солировать, и выступить в
роли аккомпанемента по отношению
к партнеру.

Развитие распределенного лидерс­тва предполагает постоянное усилие со стороны членов команды, направленное на включение в лидерское поведение (и влияние на команду). Такую цену мож­но заплатить и выиграть в ситуациях, контекст которых требует широкого вза­имного приспособления и поддержки. Самый яркий пример реализации рас­пределенного лидерства — футбольная команда. Почему это так необходимо в футболе? Каковы отличительные черты задач, при решении которых возникает распределенное лидерство? По мнению авторов исследования, речь идет о тех за­дачах совместной деятельности, которые характеризуются взаимозависимостью участников и необходимостью решать сложные творческие задачи в ограни­ченный промежуток времени.

Чем выше степень взаимозависимос­ти между заданиями, которые имеются у членов команды, тем больше необхо­димость в развитии распределенного лидерства. В футболе удаление одного игрока с поля ведет к перестройке игры


№ 1 (2) СЕНТЯБРЬ 2007 НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

ПСИХОЛОГИЯ В УПРАВЛЕНИИ




Всей команды. Взаимозависимость в команде из 11 человек — непосильная задача для одного лидера. Здесь каж­дый игрок зависит от другого: защита — от нападения и полузащиты, каждый защитник — от другого защитника, на­падающий — от другого нападающего, вратарь — от защиты. Взаимозависи­мость невозможна без эффективной организации лидерства.

Чем более творческая и оригиналь­ная задача стоит перед командой, тем больше необходимость в развитии рас­пределенного лидерства. Футбольная команда решает множество творческих задач за игру. Футбол часто сравнивают с шахматами. Не случайно популярны такие виртуальные игры как «футболь­ные шахматы», «интеллектуальный футбол», в которых играющие, подобно шахматистам, решают за «футболистов» на виртуальном поле, кому «дать пас» и как «перестроиться» и могут думать над этим даже более суток. Но самое важное в том, что играющие в футбольные шах­маты решают, что делать за каждого из «футболистов», имея в своей голове одно общее решение, которому они могут подчинить на «поле» каждого. Тут есть один лидер — сам играющий, в реальном же футболе множество творческих задач требует участия множества лидеров.

Чем более сложна задача, над кото­рой работает команда, тем менее веро­ятно, что один член команды сможет эффективно вести всю команду к ее ре­шению. Чем более критически важным представляется задание для команды, чем больше возрастает важность успеха, тем больше проявляется необходимость в развитии распределенного лидерства.

Лидерство неизменно сопровож­дается ответственностью. И часто вся ответственность ложится на плечи лидера. Но только не в футболе! На при­мере этой игры мы видим, что в случае распределенного лидерства за результат ответственен каждый, ошибка любого «игрока» может привести к проигрышу, успех же или удачный выбор стратегии приводит к победе всю команду.

Чем выше срочность задания, тем больше необходимость в развитии рас­пределенного лидерства. Если в сжатые сроки для команды решается — «все или ничего», а ситуации и мини-задачи требуют принятия решения за доли секунды, «игроку с мячом» необходимо стать лидером: быстро выбрать лучшую возможность и сделать все для ее ис­полнения.

Успешность решения таких задач зависит от личностных возможностей и компетенций каждого члена команды.

Таким образом, реализуя распределен­ное лидерство, эффективно использует­ся ресурс отдельных членов коллектива и команды в целом.

Выводы

В современных условиях соотноше­ние понятий лидерство и руководство претерпевает ряд изменений. Во-пер­вых, от современных руководителей ожидается проявление лидерских качеств. Предполагается, что успеш­ность руководства связана не только с высоким уровнем знаний лидера орга­низации в профессиональной области, но и значительно зависит от уровня раз­вития эмоционального интеллекта. Во-вторых, одной из основных проблем, с которыми сталкивается лидер в новой ситуации, является необходимость постоянной корректировки программ деятельности организации. Деятель­ность современного лидера подвержена серьезным испытаниям: долгосрочные программы, которые потребовали се­рьезных затрат, нередко оказываются бессмысленными в ситуации резких изменений. В-третьих, новая ситуация предполагает использование новых форм коллективной деятельности. В организациях, существующих в изме­няющемся мире, централизованное управление уступает место распреде­ленному лидерству, предоставляющему последователям (подчиненным) не­обходимую степень свободы в выборе способов индивидуальной деятельности при условии достижения совместного результата, соответствующего задан­ным параметрам.

Литература

1. Андреева Г. М. Социальная психология. – М., 2000.

2. Блондель Ж., Политическое лидерство. – М., 1992.

3. Базаров Т. Ю. Социально-психоло­гическая ориентировка непосредственного руководителя трудового коллектива. Автореф. дис. канд. психол. наук. – М., 1981.

4. Базаров Т. Ю., Нестик Т., Козева А., Ладионенко М. Информационно-анали­тический бюллетень. №5. – М.; СПб., 2005 (рукопись).

5. Виханский О. С., Наумов А. И. Менедж­мент: Учебник. – М., 1999.

6. Государство. Антропоток: Доклад Цен­тра стратегических исследований

Приволжского федерального округа. Н. Новгород. – М., 2002.

7. Гоулман Д. С чего начинается лидер // С чего начинается лидер: Сб. М., 2005.

8. Джуэлл Л. Индустриально-организаци­онная психология. – СПб., 2001.

9. Донцов А. И. Психология коллектива

(Методологические проблемы исследования): Учеб. пособие. – М., 1984.

10.Емельянов Ю. Н. Руководство коллек­тивом как проблема социальной психологии. – М., 1971.

11.Журавлев А. Л. Стиль руководства для управления социально-психологическим климатом производственного коллектива // Социально-психологический климат коллек­тива: теория и методы изучения. – М., 1979.

12.Журавлев А. Л. Социально-психологи­ческие особенности совместной деятельности бригады // Социально-психологические проблемы бригадной организации труда. – М., 1987.

13. Занковский А. Н. Организационная психология. – М., 2000.

14. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы: Учеб. пособие для вузов. – М., 2001.

15. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лиде­ров. – М., 1996.

16. Левин К. Теория поля в социальных науках. – СПб., 2000.

17. Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. – М., 1971.

18. Парыгин Б. Д. Социальная психо­логия. Проблемы методологии, истории и теории. – СПб., 1999.

19. Петровский А. В. Вопросы истории и теории психологии: Избр. труды. – М., 1984.

20. Психология. Словарь / Под общ. Ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. – М., 1990.

21. Свенцицкий А. Л. Социальная психо­логия: Учебник. – М., 2003.

22. Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. – СПб., 2001.

23.Bass B. M. From Transactional to Transformational Leadership, Learning to share the vision // Organisational Dynamics. 1990. 8 (3). P. 19–31.

24.Bennis W. G., Nanus B. Leaders: the Strategies for Taking Charge. N. Y., 1985.

25.Chemers M. M. Leadership Research and Theory: A Functional Integration // Group Dynamics: Theory, Research and Practice. 2000. Vol. 4 (1) March. P. 27–43.

26.Fiedler F. E. Validation and extension of the contingency model of leadership effectiveness: A review of the empirical findings // Psychological Bulletin. 1971. 76. P. 128–148.

27.Graen G. B., Uhl-Bien M. Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multilevel multi-domen perspective // Leadership Quarterly. 1995. 6(2). P. 219–247.

28.Hay Group. What makes great leaders// Http://ei. haygroup. com/resources/

29.Kirkpatrick S. A., Locke E. A. Direct and Indirect effects of 2 core charismatic Leadership Components on Performance and Attitudes // J. of Applied. Psychology. 1996. Vol. 78. P. 36–51.

30.Katz D., Kahn R. L. The social psychology of organizations. N. Y., 1966.

31. Kotter V. P. What Effective General
Managers Really Do // Harvard Business Review.
1982. 60(6). P. 156–167.

32. Stogdill R. M. Handbook of leadership. A
survey of theory and research. N. Y.; L., 1974.



МЕТОДИКИ, ТЕХНОЛОГИИ, ИНСТРУМЕНТАРИЙ

№ 1 (2) СЕНТЯБРЬ 2007 НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ