Книги по психологии

3.4. Основные понятия теории организации
П - Психология менеджмента

После рассмотрения сущности и характеристики основных типов организационных структур необходимо перейти к опре­делению их обобщенных особенностей и связанных с ними понятий теории организации. Наиболее общее понятие орга­низации определяется следующим образом.

Организация — спланированная и скоординированная де­ятельность двух или более людей, действующих на определен­ных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, а также при соблюдении установленной иерархии руководства, и стремящихся к достижению общей цели или нескольких целей [43]. Организация включает два основных плана— ди­намический (само ее функционирование и процесс управле­ния ею) и статический. Последний как раз и раскрывается через тот или иной тип разделения труда в ней и существую­щей в ней иерархии руководства, т. е. через ее структуру.

Структура характеризуется тремя основными параметрами — сложностью, формализацией и централизацией.

Сложность структуры определяется степенью дифференциа­ции и интеграции деятельности организации. Существует три главные типа дифференциации — горизонтальная и вертикаль­ная дифференциация, а также пространственная распределен­ность структуры. Горизонтальная дифференциация обусловлена принципом функционального разделения труда в организации и описывает степень специализации ее структурных подразделе­ний, а также их количество. Чем выше степень специализации внутри организации, тем больше выделяются в ней относительно самостоятельных подразделений, деятельность которых должна быть скоординирована в процессе управления. Они находятся в отношении соподчинения друг с другом, образуя так называе­мую горизонтальную сеть управления. Вертикальная дифферен- цищия — это мера разделения организации на иерархически соподчиненные уровни управления[17]. Она выражается в количест­ве уровней, разделяющих положение руководителя и положение непосредственных исполнителей. Это — «управленческая верти­каль» организации; форма, которая принимается в ней для упо­рядочивания общего «континуума руководства». Например, для высших учебных заведений типичная иерархия имеет следую­щий вид: ректор — проректор — декан — заведующий кафед­рой — преподаватель — студент (т. е. включает шесть соподчи­ненных уровней). В связи с вертикальной дифференциацией сле­дует уяснить, почему она необходима и какими главными при­чинами обусловлена. Мнение о том, что иерархия нужна потому, что она обеспечивает принцип единоначалия, хотя и верно, но недостаточно. Дело в том, что если бы руководитель обладал неограниченными возможностями по координации деятельности всех членов организации независимо от их числа, если бы он мог непосредственно руководить всеми ими, то потребности в иерар­хии просто бы не существовало. Структура управления принима­ла бы в этом случае простой вид ■— «руководитель — починен­ные». Однако реально руководитель ограничен в своих возмож­ностях (в первую очередь — психологических). Он поэтому может эффективно координировать лишь какую-либо ограничен­ную часть членов организации. В силу этого и возникает необхо­димость в системе соподчинения. Она заключается в том, что высший руководитель непосредственно управляет лишь ограни­ченным числом руководителей «второго уровня»; те, в свою оче­редь, непосредственно координируют работу руководителей сле­дующего уровня и т. д. — вплоть до низшего, исполнительского уровня.

В связи с этим в теории организации существует важное понятие объема управления (или нормы, диапазона управляе­мости). Это — количество лиц, находящихся в непосредствен­ном подчинении руководителя. Наиболее дискуссионным при этом является вопрос об оптимальном (а точнее — предельном) значении объема управления. По многочисленным данным, он значительно колеблется и может варьироваться от 4 до 20 и даже более человек; чаще всего указываются значения 6—8 чело­век. На приемлемое значение объема управления определяющее влияние оказывают два фактора. Первый — мера профессиона­лизма работников: чем она выше и чем, следовательно, в боль­шей мере они могут работать самостоятельно, тем выше и до­пустимый объем управления. Второй — сложность организаци­онной деятельности: здесь зависимость обратная. Как правило, возрастание сложности задач требует уменьшения объема управ­ления. Объем управления является поэтому главным фактором меры вертикальной дифференциации организационной структу­ры. Он позволяет определить число необходимых для организа­ции уровней управления на основе общей численности организа­ции. Например, если объем управления равен 8, а организация состоит из 512 человек, то иерархия примет вид: 1 руководитель высшего звена —> 8 руководителей «второго звена» —» 8 X 8 = 64 руководителя «третьего звена», т. е. будет включать три уровня руководства. Если же при аналогичном объеме управления орга­низация состоит из 4096 сотрудников, она требует уже четыре уровня управления.

Таким образом, объем управления и число иерархических уровней непосредственно взаимосвязаны. Увеличение объема уп­равления ведет к сокращению числа уровней управления. Наобо­рот, его уменьшение сразу же требует введения новых уровней иерархии, увеличивает их общее количество.

В связи с этим выделяют «плоские» и «глубокие» (или «высо­кие») иерархические структуры. «Плоские» иерархии — те, ко­торые состоят из малого числа уровней (2—3), а «глубокие» предполагают их большое число. При прочих равных условиях иерархия тем «глубже», чем больше объем организации и мень­ше объем управления. Это приводит к громоздкости иерархиче­ской структуры, в связи с чем большие организации очень часто вынуждены прибегать к увеличению (часто — неоправданному и недопустимому с психологической точки зрения) объема уп­равления.

Для расчета приемлемого объема (диапазона) управления использу­ется подход, предложенный французским ученым В. Грайкунасом (в его «теории связей руководитель-подчиненные»). Согласно теории, существует три вида должностных связей между ними:

1. «Прямая единичная» связь (личный контакт «один на один»),

2. «Прямая групповая» связь (контакт руководителя с каждой из возможных парных комбинаций подчиненных — например, руково­дитель А контактирует одновременно с двумя своими подчиненными: А — В + С, А — С + О и т. д.

3. «Перекрестная связь» (подчиненные контактируют между собой, что также должен контролировать руководитель). В этом случае число всех возможных должностных связей, требующих внимания со сторо­ны руководителя и определяющих тем самым объем управления, может быть определено по формуле:

Кв=п[2'1_1 + (п — 1)], где Кв — число взаимосвязей; п — число подчиненных.

Легко увидеть, что даже незначительное увеличение числа подчинен­ных ведет к резкому возрастанию числа связей, подлежащих контролю. Например, если руководитель имеет 4 подчиненных, то число связей равно 44, а добавление еще одного подчиненного требует уже 100 связей, т. е. приводит к увеличению числа подлежащих контролю связей на 127%. Это является одной из причин частой нецелесообразности увеличения количества подчиненных. И хотя формула В. Грайкунаса часто подвергается критике (прежде всего из-за того, что не все потен­циально возможные связи реально требуют контроля), она имеет важ­ное значение для уяснения понятия объема управления.

Пространственное распределение как характеристика струк­туры относится к тем организациям, которые строят свою дея­тельность по региональному принципу, и выражается в трех показателях: числе региональных подразделений, среднем рассто­янии между ними, соотношении числа работников этих подраз­делений и числа управленческого персонала в центральном пред­ставительстве.

Для того чтобы организация эффективно функционировала, все ее подразделения должны быть не только специализирова­ны (дифференцированы), но и объединены в целостность — интегрированы. При этом главным интеграционным средством является иерархия, поскольку именно она обеспечивает и це­лостность, и управляемость всей структуре организации. Ин­тегрирующие и дифференцирующие процессы в организацион­ных структурах тесно связаны: чем выраженнее вторые, тем выше потребность в первых. Иерархия же — это способ их согласования. Общий механизм иерархии находит, в частнос­ти, конкретизацию в принципе иерархичности целей органи­зации. Согласно ему, вырабатываемая наиболее общая цель организации должна быть подвергнута процедуре многосту­пенчатой конкретизации и трансформации в систему более частных целей. Те, в свою очередь, распределяясь по подразде­лениям, выступают как подцели организации. Они предполага­ют постановку еще более конкретных целей и задач — вплоть до конкретных заданий отдельным исполнителям. Эти задачи должны содержать описание требований к конечному резуль­тату — т. е. также некоторую цель его индивидуальной дея­тельности. Все эти. цели и подцели разных порядков обязатель­но должны быть согласованы и соподчинены, реализовываться в своеобразном режиме «взаимодействия». Если такая иерар­хия целей выстроена, то обеспечивается и интеграция индивиду­альных деятельностей по их достижению.

Существуют и другие также важные интеграционные средст­ва, предусматриваемые самой структурой организации и как бы встроенные в нее. Это — наличие разветвленной системы правил внутриорганизационного функционирования; аналогичная систе­ма процедур для решения наиболее типичных, повторяющихся организационных задач; создание межфункциональных рабочих групп; межподразделенческие совещания; работа сквозных коми­тетов и, наконец, эффективная система внутриорганизационных коммуникаций в целом[18]. Наконец, и все иные управленческие функции, а не только коммуникативная, также содействуют по­вышению интегрированности структуры организации. Итак, мера дифференциации в сочетании со степенью интегрирован­ности характеризуют первый обобщающий параметр структу­ры — ее сложность. Формализованностъ структуры как второй обобщающий параметр определяется как степень жесткости, нормативной предписанности, институциональной регламенти­рованности и методологической стандартизирован ности структу­ры. Следовательно, данный параметр также носит комплексный характер и включает ряд аспектов. В психологическом и особен­но социально-психологическом плане существенно, что любая организационная структура включает две части — формальную и неформальную. Они не разделены четко, а наоборот, взаимодей­ствуют и взаимопереплетаются — как бы «накладываются» друг на друга. Как отмечается, например в [194], «формальная орга­низация — это лишь вершина айсберга, 9/10 которого составля­ет скрытая под поверхностью неформальная организация». Не­формальная организация и соответствующая ей структура хотя и зависят от формальной, строятся, в основном, на основе собст­венно психологических и социально-психологических, а не орга­низационных закономерностей. Основное из предъявляемых в связи с этим требований к управленческой деятельности, выводя­щее на уровень высокого мастерства, состоит в следующем. Ру­ководитель должен знать объективные законы возникновения и функционирования неформальной организации и уметь исполь­зовать их так, чтобы сама она выступала частью формальной организации и работала на нее1.

Централизация (третий обобщающий параметр структуры), как можно видеть из сказанного, тесно связана с мерой форма­лизации структуры, а во многом и определяется ею. Она опреде­ляется и измеряется через организацию функции принятия уп­равленческих решений. Чем в большей мере эта функция скон­центрирована на высшем уровне, тем выше централизация. На­оборот, чем большей свободой принятия решений обладают иные, чем высший, уровни, тем выше децентрализация. Основ­ными признаками «централизации — децентрализации» являют­ся поэтому следующие показатели:

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

* Оно формулируется и в более мягком виде: необходимо стремиться к тому, чтобы неформальная организация не мешала функционированию формальной организации.

Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уров­нях;

Объем контроля за работой подчиненных.

Вопрос о соотношении «централизации — децентрализации», их сравнительных достоинствах и недостатках — это специаль­ная и обширная тема теории управления. Выбор той или иной степени централизации всегда определяется сочетанием ряда ос­новных факторов (профессионализм членов организации, уро­вень их мотивации, характер и сфера деятельности организации, ее масштабы и многое другое). Общая тенденция развития орга­низаций в современных условиях состоит в децентрализации организационных структур, их демократизации, переходе от централизованно-директивного стиля управления к партисипа - тивному — «соучаствующему»[19]. Как отмечает П. Друкер, «...ос­новное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд» [134]. Преимущества «централиза­ции — децентрализации» в плане организации управленческой деятельности можно представить следующим образом [по 58]:

Преимущества централизации

Централизация улучшает контроль и координацию специализиро­ванных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуа­ции, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административно­го органа.

Преимущества дщентрализации

Управлять особо крупными организациями централизованно невоз­можно из-за огромного количества требующейся для этого информа­ции и, как следствие этого, сложности процесса принятия решения.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководите­лю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следователь­но, лучше всех ее знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функциониро­вание, полностью контролировать его и огцухцать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энту­зиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

В заключение характеристики общеорганизационного кон­текста деятельности руководителя необходимо сформулировать те основные направления, по которым он влияет на управлен­ческую деятельность. Главное состоит в том, что структура организации, будучи управляема руководителем, одновременно сама во многом определяет содержание его деятельности. Это активное воздействие структуры организации состоит в следую­щем:

1. Иерархическое место руководителя в континууме управле­ния определяет те функции управления, которые являются для него основными.

2. Оно же влияет на меру развернутости каждой из этих функций в деятельности руководителя.

3. Принадлежность руководителя к той или иной «ячейке» горизонтальной сети организации определяет содержание его де­ятельности, в особенности — систему его производственно-тех- нологических функций.

4. Класс и особенно тип структуры существенно влияют на выбор стратегии и тактики управления, на содержание обще­управленческого стиля руководства.

5. Структура определяет совокупность требований к профес­сиональному составу персонала и тем самым лежит в основе кадровых функций.

6. Каждая структура порождает специфический для нее тип (психологический симптомокомплекс черт личности) руководи­теля и подчиненного.

7. Каждая структура характеризуется различиями своего кор­поративного духа (или же вообще не стимулирует его формиро­вание).

8. Различные структуры предъявляют нетождественные тре­бования к психологическим качествам руководителя и исполни­теля.

9. Наконец, сам выбор структуры является компонентом об­щего содержания управленческой деятельности и составляет суть организационной функции руководителя.

Все это показывает значимость связей структуры организации и управленческой деятельности в ней, необходимость знания о структурных различиях систем, о специфике их влияния на дея­тельность руководителя.