Книги по психологии

Основные направления кадровой работы руководителя
П - Психология менеджмента

Основные кадровые функции руководителя принято выделять и упорядочивать на основе «хронологического критерия», т. е. вре­мени их возникновения в процессе организационного функцио­нирования. Они могут быть описаны с различной степенью дета­лизации, однако чаще всего отмечаются следующие направления (и одновременно — этапы) управления трудовыми ресурсами.

Формирование кадровой политики организации; кадровое планирование; разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу; набор персонала; отбор персонала; оп­ределение системы заработной платы и льгот; организация сис­темы стимулирования; профессиональная адаптация; подбор и расстановка персонала; профессиональная подготовка и перепод­готовка персонала; оценка персонала; повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Формирование кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и вы­ступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке внешней среды организации (прежде всего — наличного состояния рынка труда), а также на анализе и прогнозе пер­спектив развития самой организации. Здесь определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. Решается вопрос о создании подразделений, на которые будет возложена система кадровой работы. Все эти стратегические задачи являются, как правило, либо личной пре­рогативой руководителя организации, либо решаются под его непосредственным контролем. В связи с этим в теории управле­ния существует понятие кадровой ответственности, что подра­зумевает личную ответственность руководителя за весь комплекс работ по кадровому обеспечению.

Кадровое планирование (планирование ресурсов) включает три основных этапа: оценка наличных кадровых ресурсов; оцен­ка будущих кадровых потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На первом этапе дается оценка существующей системы персо­нала, его количественной обоснованности (дифференцированно по видам работ и подразделениям), его качественных — квалифика­ционных характеристик. Выявляются «кадровые дефициты» — те слабые места, которые в наибольшей мере затрудняют функциони­рование организации с точки зрения ее персонального состава. На втором этапе делается прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации. На третьем этапе исходя из оценки ресурсов и прогноза потребностей разраба­тывается программа, а часто — и конкретный график мероприя­тий по привлечению, набору и подготовке кадров, требующихся для реализации целей организации.

Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу осуществляется в двух планах. Во-первых, она явля­ется неотъемлемой частью второй фазы планирования ресурсов: прогноз требующихся кадров означает не только определение количественного состава персонала организации, но и конкрет­ные прогнозы численности и квалификации по отдельным — основным сферам деятельности организации, по основным видам работ. Во-вторых, эти требования рассматриваются в дальнейшем как основа для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и пере­подготовки в организации.

Набор персонала (в отличие от отбора — см. далее) еще не решает окончательно вопрос о кадровом составе. Он преследует несколько иную цель — создание так называемого резерва кан­дидатов, формирование потенциального персонала[62]. Эго — все те лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избы­точности рабочей силы оказываются сориентированными на ра­боту в той или иной организации. Формирование резерва — исключительно важная задача и она решается многими путями, включая и наиболее общие — например, создание позитивного имиджа организации, повышение ее престижа и популярности в обществе. Такого рода рекламная, пропагандистская работа яв­ляется стратегически важной и должна составлять поэтому пред­мет постоянного внимания руководителя.

Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенци­ального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характе­ристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу. Такой отбор в принципе должен носить комплекс­ный характер и включать мероприятия как организационного, так и психологического плана. Организационный отбор связан с решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобра­зовательном, юридическом и тому подобном соответствии кан­дидатов вакантным должностям. Психологический отбор связан с решением вопроса о профпригодности кандидатов в отноше­нии этих должностей. Для основных видов деятельности должны бьггь разработана их психограммы. Психограмма — это система требований, которые профессия предъявляет к основным психо­логическим качествам субъекта. Она в дальнейшем используется как комплексный критерий профессионального отбора кандида­тов. При проведении профотбора достаточно широко, особенно за рубежом, используется метод тестов, а также иные психоло­гические методы отбора. Применяется также метод собеседова­ния, дополняющий данные психологического обследования ин­формацией об общей направленности личности, уровне ее про­фессиональной и личностной зрелости, культурно-образователь­ном уровне, о ее личных и профессиональных планах. Экономичность этого метода, комплексность получаемой посред­ством него информации о кандидате, а также его высокая про - гностичность обусловили его широкое распространение. В ряде случае используется метод сочинений (рефератов) о том, как кандидаты видят свою профессию и как она согласуется с их жизненными ценностями и планами. Посредством предвари­тельного «культурного отсева» может исключаться значительная часть первоначальных кандидатов (по данным ряда исследова­ний, например, до 90%) [164]. Однако та часть кандидатов, которая прошла этот отсев, получает явные приоритеты: с ними проводится собеседование — обычно на высшем уровне, т. е. с непосредственным участием руководителя организации. Поэтому техника «личного собеседования по найму» должна являться час­тью всего арсенала управленческих умений и знаний. Овладение ею, равно как и учет психологических особенностей собеседни - ка-кандидата, его состояния в момент собеседования — все это крайне важно для реализации общей кадровой функции руково­дителя.

Определение системы заработной платы, льгот, а также сти­мулирования в целом связано со следующим, важнейшим, эта­пом кадровой работы. Его сущность была рассмотрена при ана­лизе функции мотивирования. Задача данного этапа состоит в том, чтобы как можно эффективнее и полнее мотивировать уже отобранный персонал на выполнение предписываемых работ. Основными задачами данного этапа являются: определение наи­более адекватной характеру каждой конкретной деятельности системы оплаты труда (ее размера, типа, обоснованности, пер­спектив роста и т. д.); установление наиболее действенной систе­мы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствование самого содержания труда с целью придания ему функции моти­ватора. В последнее время в связи с повышением культурно-об­разовательного уровня персонала, возрастанием меры «личност­ной сложности» работников, все острее проявляется следующая психологическая проблема. Из-за больших индивидуальных раз­личий работников и их личностной вариативности (различий в запросах, интересах, жизненных целях и ценностях) традицион­ная — унифицированная система льгот часто уже не срабатыва­ет. В связи с этим был предложен новый принцип предоставле­ния льгот, который обозначается как «система вознаграждения по принципу самообслркивания» («принцип кафетерия»). Ра­ботнику разрешается и даже предписывается самому выбирать в установленных пределах ту совокупность льгот, которая лично его наиболее устраивает. Большую мотивирующую роль при этом выполняют уже не только сами льготы, но и «ощущение свободы» в их выборе.

Этап адатпации предполагает осуществление кадровой рабо­ты и ее координацию руководителем в двух основных направле­ниях. Во-первых, это организация собственно профессиональной адаптации нового работника. Как правило, исходный професси­ональный уровень новичка не в полной мере соответствует тре­бованиям, которые предъявляются к нему в организации. Это несоответствие в случае невнимания к нему будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к «адаптационному шоку» и блокаде мотивации, либо просто к увольнению. Вполне законо­мерно поэтому то большое внимание, которое уделяется в эф­фективных организациях «профессиональной доводке» новичков (в том числе и лично со стороны руководителя). Такая «доводка» осуществляется в разных формах: «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепле­ния к новичку кураторов-специалистов, постепенного возраста­ния сложности заданий, профессиональной внутриорганизацион - ной доподготовки и др. Во-вторых, не менее значима и социаль­ная, или организационная адаптация. Вхождение в организа­цию — это не только «новая работа», но и «новая социальная микросреда» с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с «писаными и неписаными» правилами, традициями, корпоративным духом. По данным психологиче­ских исследований, социальная адаптация оказывается обычно и более сложной, и более значимой в общей структуре адаптаци­онного процесса. Если дефекты профессиональной адаптации могут быть эффективно скорректированы специальными меро­приятиями, то сложности социальной адаптации значительно труднее поддаются коррекции. Роль руководителя в обеспечении адаптации состоит, естественно, не в том, что он должен лично адаптировать всех поступающих в организацию. Его обязан­ность — это разработка и постоянная координация системы профессиональной и социальной адаптации[63].

Подбор и расстановка кадров. Выявляющиеся после заверше­ния этапа адаптации различия в профессиональной компетент­ности и личностных качествах работников делают необходимой следующую фазу (и направление) кадровой работы. Это — оп­тимизация распределения должностных обязанностей, типов вы­полняемых работ и их сложности с учетом выявленных разли­чий. «Сердцевиной» кадровой работы руководителя как раз и выступает оптимальное распределение работников по видам и сферам труда на основе их профессионально-личностных харак­теристик. Обобщенные данные ряда исследований показывают, что до 40% всего времени руководителя, связанного с реализа­цией кадровых функций, посвящено именно этому направлению. В особой мере это относится к подбору и расстановке управлен­ческих кадров среднего и высшего звена. «Цена ошибки» в выборе исполнителей, конечно, велика. Однако она несоизмери­мо выше при выборе руководителя. Специфика этого вида кад­ровой работы в значительной мере зависит от уровня руководи­теля. По отношению к руководителям низшего и среднего звена подбор и расстановка кадров направлены, в основном, на нахож­дение и определение исполнителей, их распределение по участ­кам работ. Как отмечает Л. Якокка, «Самое значительное, что может сделать менеджер — это нанимать пригодных для дея­тельности новых работников» [112]. По отношению к руково­дителям высшего звена это утверждение еще более справедливо, но с уточнением: речь должна идти о поиске и найме не испол­нителей, а руководителей промежуточных звеньев управления. Как отмечал Г. Форд, «самый большой наш капитал — это управляющие», непосредственно руководящие производством и координирующие его работу [по 23].

Профессиональная подготовка и переподготовка персонала. Также как подбор и расстановка кадров, это направление кадро­вой работы — очень большая и самостоятельная, специализиро­ванная область, объем которой выходит далеко за пределы ха­рактеристики управленческой деятельности. Отметим поэтому лишь сущность этого направления, зафиксированную в фунда­ментальном положении теории управления: «остановиться — значит отстать», «чтобы выжить, нужно развиваться». Это отно­сится ко всем аспектам организационного функционирования, но прежде всего — к кадрам. Поэтому подготовка и переподго­товка рассматриваются не как разовые акции, не как кампания, а как специальная и разветвленная система, встроенная в орга­низацию и обеспечивающая адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требовани­ям. В связи с этим одной из главных обязанностей руководителя является создание именно такой системы, обеспечивающей под­держание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение. Решение этой задачи зависит в свою очередь от следующих ключевых моментов.

1. Создание и культивирование в организации высокой моти­вации на повышение уровня профессиональной компетентности. Система должна быть такой, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность.

2. Обеспечение организационных условий для этого посредст­вом создания специализированных подразделений профессио­нального совершенствования.


3. Прошедший дополнительную подготовку или переподготовку работник должен осязаемо почувствовать ее результаты (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста). Очень важно также, чтобы эти результаты были «видны со стороны» всеми другими, являясь для них примером и стимулом роста профессиональной компетентности. В связи с быстрыми из­менениями на рынке труда и внутриорганизационными измене­ниями, сегодня остро стоит проблема профессиональной перепод­готовки. Если раньше в организациях функционировали лишь спе­циализированные подразделения по профподготовке, то сейчас все чаще возникают структуры, обязанность которых состоит в органи­зации переподготовки, переквалификации работников. Это тем более важно, что доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов (что обозначается понятием «внутриорганизационного найма»).

Оценка персонала включает два основных направления. Пер­вое — это оценка результатов работы со стороны администра­ции (и лично руководителя). При этом руководитель реализует свою контрольно-коррекционную функцию. Оценка персонала является тем самым одним из средств организации и координа­ции совместной деятельности руководителем. Однако оценка работ служит и другим целям — административной, информа­ционной и мотивационной. Административная роль оценки со­стоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с повышением или понижением по службе, с прекращением су­ществующего или заключением нового контракта. Информаци­онная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работни­ку обратную связь относительно результатов его труда. Мотива­ционная роль состоит в том, что оценка представляет собой важное стимулирующее средство труда. Второе, не менее значи­мое направление — это оценка собственно персонала (а не результатов работы). Она представляет собой систему периоди­ческой профессиональной аттестации и переаттестации. На ее результатах в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят ме­роприятия по подбору и расстановке кадров.

Итак, оценка персонала является основой для решения во­просов, связанных со служебным повышением или понижением по службе, с увольнением или переводом работников. Существу­ет еще один аспект кадровой работы, также связанный с оцен­кой. Это — активное влияние руководителя на профессиональ­ный рост сотрудников. Оно обозначается понятием «управления карьерой». Кадровая работа в идеале не должна носить лишь констатирующе-санкционирующий характер, но быть прогнос - тичной — определять основные перспективы и этапы, направле­ния и формы должностного и профессионального роста для ос­новных профессий в организации. Это тем более важно, что именно перспективность работы, четкость и ясность осознания этих перспектив работником является одним из главных мотива­торов труда (и наоборот).