Книги по психологии

Индивидуальные различия управленческих решений
П - Психология менеджмента

В психологии установлена следующая закономерность: чем более сложным является тот или иной психический процесс, образова­ние, тем большими индивидуальными различиями он характери­зуется и тем большее значение имеют эти различия для его познания. Процессы ПУР, являясь предельно сложными и ком­плексными, характеризуются поэтому очень большой индивиду­альной вариативностью. Их индивидуальные различия столь оче­видны, а роль в обеспечении этих процессов столь значима, что явления индивидуализации приобретают характер одного из главных и общих направлений их изучения.

Эти явления обусловлены, в конечном итоге, всей совокуп­ностью индивидуально-психологических качеств личности. Лич­ностные качества составляют наиболее важную категорию фак­торов, влияющих на процессы ПУР, — категорию субъектных факторов. Именно их наличие обусловливает собой наиболее важный фундаментальный феномен теории принятия решения: несовпадение дескриптивной (реальной) картины решений с нормативной (идеально-рационалистической), в наибольшей мере «деформирующее» решение, придающее им психологичес­кое своеобразие[130].

Всю совокупность субъектных факторов принято разделять на три основные категории: постоянные, общие и индивидуальные. К постоянным относятся наиболее типичные, фундаментальные особенности психической организации субъекта, не только про­являющиеся в процессах принятия решения, но и определяю­щие их. Эго, прежде всего, уже рассмотренные в главе особен­ности информационных процессов человека — «отклонения от рациональности» в выборе; стремление к согласованности и не­противоречивости самого процесса переработки информации; одноканальный принцип функционирования психики и др. К общим характеристикам относятся присущие всем людям осо­бенности и, в первую очередь — ограничения их индивидуальных возможностей. Например, на процессы решения очень сильно влияет тот факт, что все когнитивные процессы обладают общи­ми объемными ограничениями, а также ограниченной скорос­тью функционирования. Скажем, ограниченность объема крат­ковременной памяти сильно влияет на процессы принятия ре­шения, обусловливает существование множества феноменов. Одним из них выступает явление «диагностического обеднения»: в силу ограниченности объема кратковременной памяти субъект имеет тенденцию сокращать число альтернатив до того их коли­чества, которое соответствует этому объему. Поэтому реально субъект очень редко рассматривает более 4—5 альтернатив.

К индивидуальным характеристикам относятся различия в мере и форме представленности общих особенностей. Напри­мер, для всех людей характерна ограниченная скорость перера­ботки информации, но величина этих ограничений является ин­дивидуально вариативной. Следовательно, эти различия также будут сказываться на процессах принятия решения. Особую группу индивидуальных характеристик составляют собственно личностные качества субъекта. Поскольку влияние «постоянных» и «общих» особенностей уже было рассмотрено в предыдущих главах, то теперь необходимо специально раскрыть закономер­ности влияния третьей категории особенностей — индивидуаль­но-специфических.

Одной из главных закономерностей влияния индивидуальных качеств на процессы решения является то, что оно в значительно меньшей степени сказывается на результативных параметрах решений и в значительно большей — на процессуальных их характеристиках. Конечно, существует в целом прямая положи­тельная зависимость между уровнем развития когнитивных про­цессов и качеством решения. Однако она носит именно общий характер, а часто отходит как бы на второй план под влиянием других факторов. Даже такое предельно важное интегральное качество, как уровень интеллекта, имеет сложную и опосредо­


Ванную связь с качеством решений (см. параграф 18.2). Более того, в специальных исследованиях показано, что интеллект как таковой лишь на 15% определяет собой качество управленческих решений [55].

В значительно большей мере индивидуальные свойства влия­ют на то, каким способом субъект предпочитает вырабатывать решения. При этом либо осознанно, либо неосознанно (чаще) выбирается тот способ, который основывается на «сильных сто­ронах» индивидуальности и позволяет избежать включения в решение слабых ее сторон. Поэтому выбор того или иного субъ­ективно предпочитаемого способа выполняет своеобразую ком­пенсаторную роль. В результате люди, обладающие разными индивидуальными качествами и использующие в силу этого раз­ные способы, могут иметь одинаковые результаты решений. Именно поэтому не наблюдается прямой зависимости между отдельными личностными качествами и результативностью реше­ний. Это, однако, не означает, что ее нет вообще: она существу­ет, но носит более сложный и опосредованный характер. Глав­ным опосредующим звеном выступают различия в предпочитае­мых и используемых способах принятия решений.

В связи со сказанным в психологии принятия решения осо­бое внимание уделяется не зависимости результативной стороны решений от отдельных индивидуальных качеств, а тому, как эти качества влияют на способы, содержание и в особенности на стили выработки субъектом решений.

Вторая важная закономерность состоит в том, что все инди­видуальные качества реально взаимосвязаны и тесно взаимодей­ствуют друг с другом в процессах принятия решения. Результаты и способы принятия решения, в действительности, зависят не от отдельных качеств и даже не от их простой «суммы», а от того,, как они сочетаются друг с другом, т. е. от их целостных ком­плексов. В этой связи принято говорить о «симптомокомплек - сах» индивидуальных качеств, обусловливающих собой процессы принятия решения. Эти симптомокомплексы также в первую очередь влияют на различия содержания — стилей решения, а не на их результаты.

Итак, система индивидуальных качеств организована так, что она позволяет устранить или смягчить влияние на принятие решения недостатков в развитии тех или иных качеств субъекта, компенсировать их. Компенсация осуществляется через выбор


Тех способов принятия решения, которые в наибольшей мере соответствуют личностному симптомокомплексу. Выбираются способы, в максимальной степени базирующиеся на сильных сторонах индивидуальности, но одновременно — не требующие качеств, которые развиты у субъекта недостаточно. Например, даже такое, казалось бы, теснейшим образом связанное с самой сутью принятия решения качество, как интернальность-экстер - налъностъ, практически не проявляется в результативной сторо­не принятия решенчя, а лишь — в способах, в стратегиях, т. е. в содержании процессе его выработки. В экспериментах показано, что, хотя интерналы имеют в целом несколько лучшие показате­ли принятия решения, эти различия, как правило, незначимы. Значительно более выражены различия в том, как достигается конечный результат, как работают те и другие в ситуациях выбо­ра. Показано, что интерналы генерируют значительно больше альтернатив, а их содержание более реалистично; они тратят больше времени на подготовку решения; более доверяют собст­венным аргументам, чем информации извне; процесс решения у них более развернут; они хуже решают «шансовые», т. е. неопре­деленные, задачи и лучше — детерминистские — четко опреде­ленные; у них существенно более выражен процесс текущего контроля за ходом решения. Экстерналы характеризуются про­тивоположными особенностями [63].

Учитывая изложенные особенности влияния индивидуальных качеств на процесс принятия решения, обратимся к некоторым психологическим данным, раскрывающим существование основных и наиболее общих стилевых различий в выработке решений.

Одной из наиболее известных и общих классификаций стиле­вых различий выработки решений является выделение пяти их типов в зависимости от соотношения двух главных этапов реше­ния — этапа формулировки гипотез и альтернатив (А) и этапа их анализа, коррекции и контроля за ними (К) [42].

Инертные решения (они имеют «формулу» А << К, т. е. второй этап резко доминирует над первым) характеризуются очень неуверенным и предельно осторожным поиском вариан­тов. Любая альтернатива сразу же подвергается контролю, уточ­нению, которые также развертываются медленно и осторожно. Оценки сверхкритичны, а каждый шаг решения подвергается сомнению. Процессы генерации альтернатив и гипотез слабо выражены и в силу этого некреативны и неоригинальны.

Осторожные решения имеют «формулу» А < К. Они являют­ся смягченным вариантом первого типа, однако существенно выигрывают по сравнению с ним за счет большей уравновешен­ности двух этапов выработки решения. Они характеризуются тщательностью оценки альтернатив и гипотез; критичностью и обилием подготовительных действий по сбору необходимой ин­формации. В то же время для них характерна достаточно высо­кая продуктивность генерации альтернатив.

Уравновешенные решения (А = К) характеризуются своеоб­разной гармонией двух основных этапов процесса решения. Для них типична и высокая активность по генерации альтернатив и гипотез и их высокое качество, а также их большое число. Однако и этап контроля («критика») альтернатив также отчет­ливо выражен и является предметом специальных действий. Считается, что данный тип позволяет вырабатывать наиболее надежные решения.

Рискованные решения (А > К) характеризуются определен­ным доминированием фазы альтернатив и гипотез над фазой их контроля и коррекции. Человек легче и быстрее выдвигает альтер­нативные варианты, чем реализует их «взвешивание» — контроль за ними, критическую их оценку, к чему он не склонен и потому полагается на свое умение находить выходы из ситуаций. Акцент при анализе альтернатив делается преимущественно на их позитив­ных сторонах, на возможном в случае их принятия «выигрыше», а не на их недостатках. Вопреки кажущейся меньшей обоснованнос­ти подобных решений по сравнению с уравновешенными реше­ниями, именно они, как показывают исследования, характеризуют­ся наибольшей продуктивностью, хотя в целом и менее надежны, чем они. В этом проявляются общие — антагонистические отно­шения двух параметров принятия решения — надежности и ре­зультативности. Максимальный результат могут обеспечить лишь решения, содержащие определенный риск: если его нет, результат может быть получен более гарантированно (надежно), но на меньшем уровне достижений.

Импульсивные решения (А >> К). В них этап построения альтернатив и гипотез резко доминирует над этапом их провер­ки, коррекции, контроля за ними. Легкая, а зачастую — облег­ченная генерация альтернатив не подкрепляется их необходи­мым критическим рассмотрением, которое может и вообще от­сутствовать. Для них характерна излишняя категоричность оце­нок и утверждений. Эти решения наиболее рискованны и на­именее эффективны; часто приводят к необратимым последстви­ям. Они характерны для людей со слабой рефлексивностью, низким метакогнитивным контролем, высокой самооценкой. Тенденция к их принятию усиливается под влиянием эмоцио­нальных факторов.

Другая классификация, носящая менее общий, но одновре­менно — более специфицированный по отношению к управлен­ческой деятельности характер, включает восемь основных лич­ностных профилей решений [по 35].

Мотивсирионно-пассибный профиль характеризуется сочета­нием следующих особенностей: слабая профессиональная компе­тентность руководителя; отсутствие у него долгосрочных про­грамм деятельности или их «рыхлость»; стремление не вникать в суть дела и перепоручать задания другим; выраженность попус­тительских элементов в общем стиле управления; слабая мотива­ционная заинтересованность в достижении высоких результатов. В относительно простых ситуациях очевидные слабости этого профиля еще могут компенсироваться эффективной деятельнос­тью исполнителей, но при усложнении условий он отчетливо обнаруживает свои негативные черты.

Профиль «имитации бурной деятельности». Характеризует­ся формально высокой активностью, мало соотнесенной с реаль­ными проблемами, возникающими в процессе руководства. Сла­бая профессиональная компетентность компенсируется указа­ниями общего, неконкретного, а в ряде случаев — и неадекват­ного характера. Выражена тенденция к чрезмерному контролю, «понуканию» подчиненных. Оценочные суждения часто личност - но ориентированы и не носят профессионального характера. Этот профиль характеризует руководителя, в большей мере ори­ентированного не на интересы руководимой им группы, а на требования вышестоящих инстанций.

Профиль «общего руководства». Если предыдущий профиль характерен для руководителей, ориентированных исключительно на престиж, то данный профиль типичен и для руководителей, ориентированных «на дело». Однако эта ориентация весьма спе­цифична. Она не подкрепляется умением организовать конкрет­ное исполнение решений, а ограничивается формулировкой зада­ний, настойчивым побуждением к их исполнению, давлением на подчиненных, сильно представленным контролем.

Фрустрационный профиль характеризуется тем, что на пер­вых этапах решения имеет место высокая интеллектуальная ак­тивность, искреннее стремление детально вникнуть в сущность дела, в суть проблемы. Однако в сочетании с недостаточной компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми труд­ностями, в результате чего руководитель может переходить в состояние фрустрации. Оно обусловливает либо отказ от реше­ния проблемы и перекладывание ее на исполнителей (в лучшем случае), либо приводит к эмоциональной деструкции деятельнос­ти, к возникновению высокой негативной напряженности, а также стимулирует развитие конфликтов по вертикали «руково­дитель — подчиненные». Данные профиль является противопо­казанием к управленческой деятельности.

Профиль «напряженного безуспешного поиска до конца» ха­рактерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с огра­ниченным интеллектуальным, но высоким волевым потенциалом, а также имеющих высокую самооценку, самомнение. Обнару­женный в самом начале решения вариант — сам по себе чаще всего наиболее очевидный, «привычный», стереотипный — рас­сматривается как единственно верный (поведенческая установка «ведь я не не могу ошибиться»). Этот вариант, таким образом, субъективно фиксируется и настойчиво ищутся пути претворе­ния его в жизнь, сталкивающиеся, однако, — в силу его неаде­кватности — с непреодолимыми препятствиями. Тем не менее попытки продолжаются и лишь экстраординарные обстоятельст­ва могут заставить изменить ход такого решения.

Профиль «формально правильного, но нерационального реше­ния». Как отмечает А. И. Китов, «...такие руководители не ищут наиболее рационального способа, кратчайшего пути к достиже­нию цели. Единожды напав на более или менее правильный след, они идут по нему, настойчиво приближаясь к цели, хотя и медленно, но верно» [35] - Такой решенческий профиль хотя и надежен, но малоэффективен с точки зрения достижения высо­ких управленческих результатов, малоадекватен по отношению к инновационным и нестандартным проблемам.

Эвристический профиль в сочетании с недостаточно раз­витыми организаторскими способностями прямо противопо­ложен предыдущему. Если для него была характерна недоста­точная оригинальность мышления в сочетании с четкостью руководства и жесткостью контроля, то здесь, наоборот, высо­


Кие интеллектуальные качества сочетаются с неразвитыми орга­низаторскими способностями. Руководитель такого профиля легче и быстрее сам найдет оригинальное решение, нежели спо­собен организовать для этого других, мобилизовать их* на реше­ние проблемы, а затем обеспечить его реализацию и контроль за ним.

Эвристически-организаторасий профиль — это своего рода идеал, который, однако, очень редко встречается на практике. Руководитель такого профиля «в предельно сжатые сроки анали­зирует обстановку, быстро схватывает суть проблемы, четко фор­мулирует вопрос, быстро принимает решение и настойчиво про­водит его в жизнь» [35]. Он характеризуется сочетанием высо­кого интеллектуального потенциала и развитых общеорганизаци­онных способностей. Может гибко перестраивать тактику поиска решений в зависимости от изменения внешних условий.

Две из множества существующих классификаций индивиду­ально-стилевых различий процессов принятия решения полезны не только тем, что они дают некоторые представления о сущест­ве этих различий, но и еще по одной причине. Они наряду с другими представленными в психологии управления показывают, что сами индивидуальные различия реально существуют и могут быть прослежены по нескольким основаниям — как более общим, так и более конкретным. Причем число таких описаний практически неограниченно, что связано со сложностью и ком­плексностью управленческих решений, наличием в них множест­ва аспектов, «измерений». В связи с этим возникает проблема выбора наиболее обоснованного и общего критерия, позволяю­щего дать полное, но одновременно и детализированное описа­ние стилевых различий управленческих решений. Она решается в теории следующим образом.

Наиболее общий критерий должен по определению основы­ваться на какой-либо основной и также общей, фундаменталь­ной особенности управленческих решений. Последняя должна быть связана не с каким-то частным их аспектом и проявлени­ем, а с самим их механизмом, с их структурой, строением. Основной среди всех особенностей строения процессов пур яв­ляется их структурно-уровневая организация. Она включает пять основных уровней, которые, в свою очередь, синтезируют в себе все основные виды и типы управленческих решений. Психологи­ческие исследования показывают, что эта особенность — нали - чиє пяти основных и очень отличных друг от друга уровней процессов ПУР — тесно и закономерно связана со стилевыми различиями в реализации управленческих решений. Зга взаимо­связь состоит в том, что стилевые различия процессов ПУР обусловливаются разной выраженностью у индивида способности к принятию решений, принадлежащих к различным уровням. Она проявляется поэтому и в разных субъективных предпочте­ниях способов решений, принадлежащих к различным уров­ням — к тем, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям индивидуальности. В связи с этим наиболее общим параметром (критерием) для выделения стилей управ­ленческих решений является совокупность пяти основных уров­ней их организации. Формирование стилей на основе главных уровней процессов ПУР подчиняется следующей, установленной в ходе психологических исследований закономерности.

Уровни организации процессов ПУР, а также закрепленные в них способы решений имеют устойчивую тенденцию к субъек­тивному предпочтению и фиксации в стилевых особенностях деятельности руководителя. Каждый из уровней обусловливает тот или иной обобщенный способ поведения в ситуации выбора. Этот способ может, повторяясь и развиваясь, субъективно пред­почитаться и далее закрепляться, оформляться в стилевых разли­чиях реализации процессов ПУР. Само же предпочтение и, сле­довательно, последующая фиксация способов зависят от индиви­дуальности руководителя, от системы его личностных качеств. Проведенные исследования позволили установить пять основных стилей реализации процессов ПУР [33]. Они однозначно соот­носятся с основными уровнями организации этих процессов.

Так, решения автократического уровня, субъективно предпо - читаясь и фиксируясь в поведенческих стереотипах, приводят к формированию специфического (и описанного в литературе) диктаторского стиля ПУР, а также аналогичного стиля реализа­ции всей управленческой деятельности. Решения автономного уровня, особенно в тех случаях, когда он переносится на ситуа­ции, в которых оптимальной является не индивидуальная, а коллегиальная форма принятия решения, обобщаются и фикси­руются в ином стиле — стиле реализатора. Это обстоятельство эмпирически зафиксировано в известном типе руководителей, которые «все берут на себя»; полагают, что никто другой лучше, чем они, не справится с ситуацией. Такая установка, будучи оправданной в определенных границах, в целом не оптимальна, поскольку приводит к перегрузке руководителя второстепенны­ми функциями в ущерб качеству выполнения основных.

Решения локально-коллегиального уровня имеют качественно иные особенности, характеризуются изменением функциональ­ной роли руководителя в их принятии. Эта роль состоит в координации, управлении процессом коллегиального принятия решения, в организации этого процесса (а не в самостоятельной реализации решений). Они также закрепляются в соответствую­щем — оптимальном стиле реализации процессов выбора. Эго — стиль организатора.

Он, однако, при ослаблении функциональной роли руководи­теля и при перекладывании все большего числа решенческих функций на группу может трансформироваться в стиль коорди­натора. При этом стиле решений в процессах ПУР начинает преобладать коллегиальное начало, «класть подчиненных» стано­вится либо сравнимой с «властью руководителя», либо выходит на первый план. Данный стиль соотносится с интегративно-кол - легиальным уровнем организации процессов ПУР.

Наконец, достаточно типичным, подробно описанным в лите­ратуре является и еще один стиль руководства в целом и реали­зации процессов ПУР в частности. Его отличительная особен­ность состоит в доминировании у руководителя установки на «подчинение командам сверху». Руководитель при этом ориенти­рован не на самостоятельную выработку решений, а на стремле­ние получить директивы по возможно большему числу ситуа­ций — даже оперативного характера, выход из которых являет­ся его личной прерогативой. Данная установка и этот стиль в целом характеризуются тенденцией к переносу решений на ме- таколлегиальный уровень их реализации. Решения приобретают черты маргинальное™. Поэтому данный стиль обозначается как стиль руководителя-маргинала.

Все указанные стили (диктаторский, реализаторский, органи­заторский, координаторский, маргинальный) имеют высокую степень сходства с традиционно выделяемыми, общими стилями руководства — авторитарным, демократическим (коллегиаль­ным), попустительским, а также с их переходными формами и комбинированными проявлениями. Эти общеуправленческие стили рассматриваются в гл. 24. Такое сходство закономерно, поскольку общие стили руководства наиболее полно и концент­рировано проявляются именно в тех компонентах деятельности, которые характеризуются наибольшей сложностью, ответствен­ностью, специфичностью в них роли руководителя. Именно та­кими компонентами являются процессы ПУР. Однако такое сходство не является полным, поскольку общие функции управ­ления шире, нежели функции выработки решений.

Итак, в данной главе была дана относительно развернутая психологическая характеристика процессов ПУР. Ее детализиро - ванность связана с тем, что именно эти процессы в наибольшей мере специфичны самой сути управленческой деятельности, оп­ределяющим образом влияют на ее эффективность.