Книги по психологии

Структура процесса планирования
П - Психология менеджмента

Совместное функционирование указанных компонентов обеспе­чивает процесс выработки и реализации планов. Содержание этого процесса в его расширенной версии — как стратегическо­го планирования[32] — включает несколько основных этапов:

1 ) определение миссии организации;

2) Формулировка основных целей организации, конкретизи­рующих избранную миссию;

3) Анализ внешней среды;

4) Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации («внутриорганизационная диагностика»);


5) Изучение стратегических альтернатив (включая и форму­лировку системы плановых предположений);

6) Выбор стратегии;

7) Реализация стратегии (включая разработку основных средств ее реализации, в качестве которых служат тактика, полити­ка, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);

8) Последующий контроль и оценка эффективности реализа­ции стратегии.

После того как определена миссия организации и сформули­рованы ее основные цели, реализуется первый из двух «диагнос­тических» этапов (3 и 4) — этап анализа и оценки внешнеорга­низационной среды. На нем решаются три основные задачи. Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внеш­него окружения, которыми обусловлена необходимость выработ­ки новой стратегии функционирования или модификации уже использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, опре­деляются и исследуются внешние факторы негативного плана, представляющие угрозу для реализации стратегии или являю­щиеся источником трудностей. В-третьих, определяются также и внешние факторы позитивного характера, которые могут способ­ствовать реализации формулируемой стратегии.

При анализе внешней среды следует руководствоваться поло­жением, согласно которому она подразделяется на среду непо­средственного и среду косвенного действия (см. рис. 11). Все основные факторы, входящие в их состав, обозначаются поняти­ем ключевых переменных планирования. Им должно уделяться первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегичес­кого, т. е. перспективного, долгосрочного планирования, приори­тет отдается глобальным факторам среды «косвенного» воздейст­вия. Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основ­ных областей: экономические, политические, рыночные, техно­логические, международные факторы, факторы конкуреш$ии, а также факторы социального плана. Первые шесть факторов ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им обозначается система постоянно изменяющихся и господству­ющих в данный момент в обществе социальных мнений, устано­вок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отно­шение, сложившееся сегодня у существенной части населения нашей страны к предпринимательству, является источником


Больших проблем для развития малого бизнеса. После анализа факторов этих групп создается рабочий документ — «перечень внешних опасностей и возможностей». Он позволяет провести их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки той или иной стратегии.

Следующий этап — управленческое обследование — направ­лен на определение внутренних резервов и особенностей органи­зации, способствующих или препятствующих реализации тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь оп­ределяются ресурсы организации по противодействию негатив­ным характеристикам («угрозам») среды. Данный этап требует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансо­вые и технологические исследования, оценка человеческих ре­сурсов, оценка состояния культуры организации и ее общест­венного имиджа. Существует переходное звено, связывающее диагностический этап со следующим этапом — этапом изучения стратегических альтернатив. Им является формулировка системы плановых предположений (см. рис. 13). Дело в том, что эффек­тивная диагностика — это одновременно и прогностика: недо­статочно лишь констатировать наличное состояние, необходимо оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды организации, что и осуществляется в системе плановых предпо­ложений. Эта система составляет основу для процесса сравни­тельного анализа возможных стратегий функционирования.

Существует четыре основных типа стратегических альтерна­тив, каждый из которых включает ряд вариантов. Эго — страте­гии ограниченного роста, роста, сокращения, а также комбини­рованная стратегия развития. Стратегия ограниченного роста ха­рактеризуется установлением «целей от достигнутого», скоррек­тированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств. Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой техноло­гией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наиме­нее рискованный) путь развития.

Стратегия роста предполагает выбор установки на значитель­ное превышение уровня производства над достигнутым в пред­шествующий период. Она является второй по частоте выбора; используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наибо­лее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется большей рискованностью, чем первая, но одновременно — и большими потенциальными возможностями. Стратегия сокра - хцения наименее часто выбирается руководителями; к ней при­бегают, как правило, как к вынужденному средству при неблаго­приятных внешних и внутренних условиях (ее поэтому еще называют стратегией «последнего средства»). Она характеризует­ся во всех ее вариантах одним общим признаком: уровень пла­нируемых целей является более низким, нежели уровень достиг­нутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах: ликвидация', «отсечение лишнего» (частичная ликвидация тех или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности); сокра­щение и переориентация. Крупные организации в планировании своей деятельности используют, как правило, комбинированную стратегию, включающую сочетание всех трех стратегических аль­тернатив. Отдельные подразделения развиваются при этом по разным сценариям: рост одних соседствует при этом с ограни­ченным ростом других и сокращением третьих. Более того, само сокращение некоторых подразделений может использоваться как необходимое средство роста других — путем переориентации и концентрации на них средств организации.

Три последующих этапа общего процесса стратегического планирования — выбор стратегии, реализация стратегии и оцен­ка ее эффективности во многом подобны трем другим управлен­ческим функциям: принятия решения, организации исполнения, оценки и контроля. Поэтому содержание данных этапов рас­сматривается при характеристике соответствующих им функций.