Книги по психологии

Стресс и управление им в деятельности руководителя
П - Психология менеджмента

Понятие стресса прочно вошло не только в научную терминоло­гию, но и в повседневную жизнь. Стресс — неотъемлемая часть жизни человека: представления о нем и собственные стрессовые переживания — важный компонент личного опыта любого чело­века. Стрессом (от англ. stress — давление, напряжение) обо­значается широкий круг состояний повышенной напряженнос­ти, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воз­действия — стрессоры. В управленческой деятельности число стрессоров очень велико, по своему содержанию они специфич­ны. К основным стрессорам управленческой деятельности необ­ходимо отнести следующие факторы.

Фактор информационной нагрузки. Одной из наиболее ха­рактерных особенностей управленческой деятельности являет­ся то, что руководителю приходится иметь дело с огромным массивом информации. По содержанию эта информация, как правило, очень разнородна, изменчива, противоречива, облада­ет разной степенью достоверности. Вся она, однако, должна быть адекватно воспринята, осмыслена и реализована в дея­тельности. Объем информации, требования jk ее переработке входят в противоречия с психическими возможностями субъ­екта. В связи с этим высокая когнитивная нагрузка, обуслов­ленная большим объемом информации, выступает как мощный негативный фактор, приводящий к повышенной напряженности, к стрессу.

Фактор информационной неопределенности. Информацион­ная нагрузка — ее избыточность постоянно сочетается в деятель­ности руководителя с хронической неопределенностью. С одной стороны, информации чрезмерно много, но с другой — нужной и наиболее важной для данной конкретной ситуации информа­ции часто недостает. В результате руководитель ставится в поло­жение, когда он либо вынужден добирать, искать недостающую информацию (что само по себе порождает напряженность), либо действовать в условиях неопределенности, т. е. риска. По­следнее является сильным стрессогенным фактором.

Фактор ответственности — решающий и основной для дея­тельности; сила проявления всех иных факторов зависит от него. Для управленческой деятельности мера ответственности наиболее высока, а ее содержание также специфично. Эго не только «ответ­ственность за результат» и не только «ответственность за себя», но и «ответственность за других». Поэтому общий феномен ответст­венности не только максимально выражен в управленческой дея­тельности, но и становится многомерным, включает в себя ряд довольно различных компонентов. В соответствии с принципом «личной ответственности» руководитель в конечном итоге аккуму­лирует в своей деятельности всю меру ответственности за резуль­таты функционирования организации.

Фактор дефицита времени. Хроническая нехватка време­ни — один из наиболее типичных признаков управленческой деятельности. Он обусловлен как обилием задач и функций, ко­торые необходимо решать и выполнять, так и жесткими времен­ными рамками, в которые обычно поставлен руководитель. В психологических исследованиях установлено, что дефицит време­ни может выступать даже более сильным фактором напряжен­ности деятельности, чем сложность решаемых в ее ходе задач.

Факторы межличностных конфликтов. Постоянным спутни­ком управления выступают возникающие в его ходе межлич­ностные конфликты различных типов и меры выраженности. Порожденные этим негативные межличностные отношения яв­ляются одним из наиболее сильных источников появления стрес­совых состояний.

Факторы внутриличностных (ролевых) конфликтов. Пока­зано, что одним из источников стресса является необходимость выполнения одним и тем же человеком двух и более функцио­нальных ролей одновременно. Несовпадение требований, предъ­являемых различными ролями, ведет к развитию состояния, ко­торое обозначается понятием ролевого конфликта. Ролевой кон­фликт конкретизируется по отношению к деятельности руково­дителя, прежде всего, в маргинальном ролевом конфликте. Так, субъект выступает в роли руководителя в отношении управляе­мой им группы (организации), что налагает на нею одну систе­му обязанностей, одну стратегию поведения. Но он одновремен­но является подчиненным по отношению к вышестоящим ин­станциям и должен выполнять предписываемые ими роли. «Тре­бования сверху» и «интересы снизу» сталкиваются в поведении руководителя, а их частый антагонизм является постоянным и мощным стрессором управленческой деятельности.

Фактор полифокусности управленческой деятельности. Столь же типичной особенностью управленческой деятельности является необходимость одновременного решения многих задач, выполнения многих функций и обязанностей. Руководитель самой своей позицией ставится в условия, когда он должен «удерживать в поле зрения» множество проблем, «разрываться между делами». В результате этого возникает известный в психо­логии феномен интерференции (наложения и отрицательного влияния) задач и функций друг на друга, также являющийся одним из сильных источников высокой напряженности деятель­ности.

Система внешнесредовых факторов. Внешняя среда органи­заций является источником многочисленных стрессоров, которые по силе своего влияния могут превосходить внутриорганизацион­ные, деятельностные факторы. В этом плане, прежде всего, необ­ходимо отметить следующие факторы. Во-первых, факторы кон­куренции, связанные с «борьбой за существование» в условиях нестабильной социальной и профессиональной среды. Во-вторых, факторы влияния криминальной среды на деятельность организа­ций. В-третьих, факторы нестабильности макросоциальной и макроэкономической динамики; их практически невозможная прогнозируемость на перспективу.

В целом следует подчеркнуть, что система стрессовых факто­ров столь же разнообразна и многочисленна, сколь многообразна вся внешняя среда организации. Любой ее компонент при опре­деленных условиях может становиться стресс-фактором.

Влияние стрессовых состояний на деятельность в целом и на отдельные ее процессы неоднозначно. Различия обусловлены су­ществованием трех основных фаз развития стресса — мобили­зации, расстройства и деформации. Они по-разному влияют на деятельность.

Фаза мобилизации. Первые этапы развития стрессового со­стояния характеризуются тем, что общая эмоциональная напря­женность еще не достигает своего максимума. Поэтому она оказывает преимущественно положительное (стеническое) воз­действие и на психические процессы, и на общую организацию деятельности. Этой фазе соответствует восходящая ветвь графика на рис. 26. Здесь эмоциональная активация повышает продук­тивность выполнения основных управленческих функций. Внеш­ние стрессоры выступают в роли своеобразных стимулов для интенсификации психических процессов и для полного вовлече­ния потенциала личности в деятельность. Данная фаза обознача­ется понятием продуктивного стресса, или «эвстресса» (эв - стресс — сложносокращенное слово от сочетания «эвристичес­кий стресс»). Возрастает объем восприятия и внимания, повы­шается гибкость и лабильность оперативной памяти. В состояние «повышенной готовности» переводится информация прошлого опыта; увеличивается оригинальность, продуктивность и креатив­ность мышления (феномен гиперактивации мышления). Возрас­тает способность к формулировке альтернатив и их анализу, что повышает эффективность процессов принятия решения. Спосо­бы и методы организации деятельности становятся также более адекватными, разнообразными, эффективными. В целом эту фазу следует рассматривать как адекватную — мобилизирующую ре­акцию психики и организма в целом на усложнение внешней ситуации.

Фаза расапройства. В силу объективно присущих психичес­кой и физиологической организации человека ограничений суще­ствует некий предел сопротивления интенсивности стрессовых воздействий. До тех пор пока он не достигнут, происходит мо­билизация имеющихся возможностей. Однако затем психика «начинает давать сбои»; эмоции из положительного (мобилизую- ще-энергетического) фактора трансформируются в преимущест­венно отрицательный — деструктивный фактор. В первую оче­редь изменения возникают в когнитивной сфере. Сужается объем восприятия, снижается объем и качество оперативной памяти, затрудняется актуализация информации из долговремен­ной памяти (феномен блокады прошлого опыта). Особо значи­тельные изменения характерны для мышления. Возрастает его стереотипность, резко снижается продуктивность и способность к адекватной переработке информации. Поиск решения подме­няется попытками вспомнить решения, встречавшиеся ранее (репродуктивизация мышления); снижается оригинальность мышления (феномен уплощения мышления).

Для деятельности в целом характерными становятся попытки ее организации не по типу создания адекватного ситуации спо­соба, а по типу подыскания в прошлом опыте нормативного способа (явление заалгоритмизированности деятельности). В процессах принятия управленческих решений возникает фено­мен глобальных реатрий. Он состоит в тенденции к выбору слишком общих и неточно определенных вариантов действия; решения утрачивают конкретность и реализуемость; кроме того, они становятся либо импульсивными, либо чрезмерно затянуты­ми — инертными. Возникающие и нарастающие на этой фазе явления характеризуют, таким образом, непродуктивный стресс, обозначаемый понятием дистресса (дистресс — сложносокра­щенное слово от сочетания «дисфункциональный стресс» ).

Фаза деструкции характеризуется максимальной дистрессо - востью — полным распадом организации деятельности и значи­тельными нарушениями психических процессов, обеспечиваю­щих ее. Может иметь место феномен блокады восприятия, па­мяти, мышления (явления типа «ничего не вижу», «потемнело в глазах», явление «белой пелены», а также провалов в памяти, «отключения мышления», «интеллектуального ступора» и др.). Основной закономерностью фазы деструкции в плане общей организации деятельности и поведения является то, что они приобретают одну из двух основных форм: деструкция по типу гипервозбуждения и деструкция по типу гиперторможения. В первом случае поведение становится полностью хаотичным, строится как беспорядочная последовательность неорганизован­ных действий, поступков, импульсивных реакций — человек «не находит себе места». Во втором случае, наоборот, имеет место полная блокада деятельностной и поведенческой активности; возникает состояние заторможенности и оцепенения, «выклю - ченности» из ситуации. Фаза деструкции характеризуется уже не просто снижением показателей эффективности деятельности, а ее общим срывом (что соответствует крайним значениям нисхо­дящей ветви графика на рис. 26).

Три отмеченные фазы имеют общий характер. Однако наря­ду с ними имеют место и достаточно выраженные индивидуаль­ные различия реагирования на стрессовые воздействия. Они вы­ражаются в сравнительной длительности указанных фаз; в их общей динамике; в зависимости показателей деятельности от силы стрессовых воздействий. Для обозначения «меры сопротив­ляемости» человека стрессовым воздействиям используется поня­тие стрессустойчивоспш личности. Эго — способность сохра­нять высокие показатели психического функционирования и дея­тельности при возрастающих стрессовых нагрузках. Важной сто­роной стрессустойчивости является способность не только сохранять, но и повышать показатели эффективности, продук­тивности деятельности при стрессовом усложнении условий. Иначе говоря, эта способность зависит от того, насколько сильно у человека представлена первая фаза развития стресса — фаза мобилизации.

В зависимости от степени стрессустойчивости, а также от способности выдерживать стресс в течение длительного времени выделяют три основных типа личностей. Они различаются по тому, как долго личность может сохранять устойчивость (резис­тентность) к временному давлению хронических стрессовых ус­ловий, характеризуют ее индивидуальный порог стрессустойчи­вости. Одни руководители могут выдерживать стрессовые нагруз­ки длительное время, адаптируясь к стрессу. Другие даже при относительно краткосрочных стрессовых воздействиях уже дают сбои. Третьи — вообще только и могут эффективно ра­ботать в условиях стресса. Соответственно эти три типа обо­значаются как «стресс вола», «стресс кролика» и «стресс льва» (рис. 27) [по 39].

В условиях долговременного стресса, наиболее характерного для деятельности руководителя, проявляются и индивидуальные различия резистентности к нему в зависимости от параметра интерналъноспш — экаперналъности личности. Обычно резис­тентность значимо выше у людей интернального типа и ниже у экстерналов. Способы адаптации и преодоления стресса у пер­вых носят более конструктивный характер, а у вторых могут строиться по типу отказа от активного и конструктивного пре­одоления ситуации («будь что будет»).

Интенсивность работы

Рис. 27. Основные типы личностной резистентности к стрессу по [39]


Другим важным условием стрессустойчивости является общая мотивационная направленность личности, ее доминирующая ориентация — либо личностно-карьеровая («на себя»), либо со­циально-профессиональная («на дело»). Показано, что домини­рование личных, в том числе и карьеровых мотивов, снижает стрессу сто йчивость, тогда как превалирование мотивов, связан­ных с профессиональной направленностью, повышает ее. В связи с этим описаны две формы поведения в условиях стресса — так называемые контроль страха и контроль опасности. В первом случае (характерном для личностной ориентации «на себя») человек ищет способы обезопаситься, уменьшить последствия ситуации лично для себя, в большей мере теряет контроль за ситуацией и, в конечном итоге, поэтому «бросает» конструктив­ные попытки организации деятельности. Во втором случае доль­ше сохраняется контроль за ситуацией: обеспечение личной без­опасности строится как попытка конструктивного преодоления ситуации, а через это — и устранения последствий для себя. Второй тип поведения существенно более эффективен, а для деятельности руководителя — вообще единственно приемлем.

Существуют также и наиболее общие — личностные разли­чия в предрасположенности к стрессу. В этом плане наибольшую популярность приобрело предложенное М. Фридманом разделе­ние людей на типы А и Б [142]. Они различаются прежде всего отношением к стрессу, формой и мерой активности эмоциональ­ного и поведенческого реагирования на стресс. Люди типа А склонны быстро возмущаться по любому поводу, активно реаги­ровать на ситуацию. Они постоянно нервничают, часто переоце­нивают трудности ситуации, пытаются сделать «все больше дел за все меньшее время», нетерпеливы, находятся в постоянном напряжении, редко расслабляются, у них всегда «много дел». Они находятся в состоянии «непрекращающейся борьбы». Тип Б характеризуется противоположными особенностями. Большинство руководителей принадлежит к типу А; данный тип предрасполагает к сердечно-сосудистым заболеваниям; это — своеобразная «группа риска». Вместе с тем в плане эффективности деятельности между этими типами не только нет существенных различий (в пользу типа Б), но и имеет место тенденция большей эффективности управленческой дея­тельности у лиц типа А.

Сильное и, как правило, негативное влияние стресса на уп­равленческую деятельность поставило задачу разработки средств борьбы с ним. Они обозначаются понятием средств управления стрессом и его профилактики. В психологии управления суще­ствует много различных вариантов перечней такого рода средств; они постоянно приводятся в литературе. Можно отметить один — наиболее типичный из таких вариантов [47]:

Рационализировать свой рабочий день; планировать работу по своим возможностям; чередовать тактики выполнения работы; разгружать себя, делегируя полномочия; никогда не брать работу на дом;

Не затягивать рабочий день ни для себя, ни для других; всегда быть готовым к неожиданностям; бросить курить;

Уделять внимание спорту и физкультуре; находить новые увлечения; ходить на работу пешком; чаще покидать свой кабинет; делать паузы в работе;


Активно отдыхать в выходные дни;

Научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций.

Эти профилактические мероприятия в целом повышают ре­зистентность личности к стрессу, но, конечно, не гарантируют успешность выхода из каждой конкретной ситуации. Обычно принято разделять способы выхода из стрессовых ситуаций на активные и пассивные. Первый способ также имеет две разно­видности. В одном случае он строится как интенсификация кон­структивных действий по организации деятельности и отражает, таким образом, адекватное течение фазы мобилизации. В дру­гом — поведение строится по типу «внешней бурной реакции», когда руководитель «разряжается» на других, выплескивает свои эмоции, причем не столько в конструктивной деятельности, сколько в замещающем ее вымещении эмоций на подчиненных («нагоняи», «взбучки», «придирки» и т. п.). Второй — пассив­ный — способ характеризуется тем, что человек «мирится с ситуацией», подавляет напряжение и «загоняет стресс внутрь», не давая выплеснуться эмоциональным проявлениям. Это — своеобразная реакция торможения. Она часто бывает полезной, поскольку позволяет избежать импульсивных необдуманных дей­ствий, но при хронических повторениях способствует накопле­нию (аккумуляции) напряженности, имеет долгосрочные нега­тивные последствия и в целом менее эффективна, чем активный тип реагирования.