Книги по психологии

Характеристика производных функций управления
П - Психология менеджмента

Все сформулированные особенности производных функций наи­более ярко проявляются в той функции управления, которая обозначается понятием интеграционной функции (в ряде случаев она обозначается также как координирующая). Ее содержание состоит в следующем. Процесс организационного функциониро­вания имеет свою внутреннюю логику, законы организации, а его основные компоненты должны быть согласованы между собой. Чем в более полной мере это достигается, тем выше эффективность организационного функционирования. Однако для этого сама деятельность руководителя также должна носить внутренне организованный характер; все ее основные компонен­ты — функции не должны противоречить друг другу, а напро­тив, должны быть взаимоувязаны и скоординированы. Следова­тельно, необходимо согласование основных функций. Причем необходима координация функций не только в пределах каждой из рассмотренных групп, но и между группами.

Например, если говорить о первой группе, то реализация функции принятия решения должна обязательно учитывать не­обходимость создания средств последующего контроля за его выполнением и эффективностью, а также его коррекции. Поэто­му наряду с функциями принятия решения, контроля и коррек­ции, в деятельность включают дополнительные средства и меха­низмы, направленные на их согласование. Аналогичная картина имеет место и в плане взаимосвязи функций, принадлежащих к разным группам. Например, введение инновации на каком-либо участке производства (третья группа функций — производствен- но-технологических) автоматически влечет необходимость реали­зации иных функций этой же группы — модификации структу­ры оперативного управления с учетом новой технологии; допол­нительных задач по материальному, сырьевому, финансовому ее обеспечению; дополнительных маркетинговых действий по орга­низации сбыта новой продукции и т. д. Но одновременно и еще в большей мере «подключаются» и функции двух других основ­ных групп. Так, инновационный процесс сразу ставит комплекс соответствующих кадровых проблем; он поэтому должен быть подкреплен и обеспечен всеми кадровыми функциями управле­ния. Решая их, руководитель будет реализовывать одновременно и свои основные «классические» функции (функции первой группы). Это — и вопрос соответствия нововведений общим целям организации, и вопрос о перепланировании организацион­ной деятельности с учетом инноваций, и вопрос о создании инновационной мотивации, и вопрос о контроле за его эффек­тивностью и др. Можно привести еще один пример. Проведение внутрифирменной реорганизации предполагает упразднение не­которого структурного подразделения. Это — непосредственная реализация организационной функции. Однако данная функция сразу же инициирует необходимость функций всех иных групп. Так, проведение реорганизации в форме сокращения сразу же потребует перераспределения целей и обязанностей других структур; внесения корректив в планы их работы, создания мо­тивации на новую работу (ранее выполнявшуюся упраздненным подразделением, но теперь возлагаемую на другие) и т. п. — т. е. всех административных функций. С еще большей остротой воз­никают кадровые проблемы, связанные, например, с трудо­устройством высвобождающегося персонала и (или) с процеду­рой его сокращения. Столь же объективно возникают и новые задачи по изменению структуры оперативного управления.

Таким образом, из всего этого следует довольно очевидный, но очень важный вывод. Любая управленческая задача по своей природе носит комплексный характер. В силу этого она может быть эффективно решена не в «пределах» какой-либо одной функции, а лишь с опорой на всю их систему и при обязатель­ном условии их согласования. При этом «интересы» каждой из функций далеко не всегда согласуются между собой, а очень часто противоречат друг другу (или вообще являются антагонис­тическими). Молено привести простейший пример такого про­тиворечия. Осуществляя функцию мотивирования, руководство резко поднимает заработную плату на каком-либо участке. Это, однако, решая свою прямую задачу, резко осложняет иные функции — коммуникативную (возникновение вопросов и кон­фликтов в коллективе по поводу справедливости сделанного администрацией шага); организационную (в связи с увеличе­нием издержек и возможной нехваткой финансовых средств для других подразделений) и т. д. Поэтому решение управленчес­ких задач, в силу их комплексного характера, чаще всего носит компромиссный характер. Оно предполагает установление не­которого равновесия, баланса между степенью реализации каждой из функций. Следовательно, важнейшей особенностью управленческой деятельности является необходимость постоян­ного согласования, координации различных управленческих функций. Это требует реального учета их взаимовлияния друг на друга, предвидения возникающих последствий. Такая коор­динация возможна лишь на основе наиболее обобщенной функции управления — интеграционной. Ее суть заключается поэтому в координации всех — частных и общих аспектов, задач, направлений управленческой деятельности и придании им, по возможности, более целостного и непротиворечивого характера. Деятельность управления целостна, едина во всех своих функциональных проявлениях, а ее единство как раз и обеспечивается интеграционной функцией.

Реализация этой функции предъявляет к руководителю наи­более сложные психологические требования: видеть организацию в целом; различать и выделять главные и ключевые ее «пункты»; комплексно учитывать последствия какого-либо, даже локально­го, управленческого воздействия. Все это, в свою очередь, пред­полагает наличие специфического интеллектуального качества — системности мышления руководителя.

Таким образом, интеграционная функция является по самой своей природе комплексной — организующей все иные функции управления. Она, следовательно, как бы «надстраивается» над ними, а в определенном смысле — из них состоит. Она поэтому является своеобразной метафункцией управления.

Интеграционная функция тесно взаимосвязана с другой ме­тафункцией — стратегической. Граница между ними доста­точно условна, поскольку они включают ряд общих элементов. Однако есть между ними и различия. Сущность стратегиче­ской функции определяется двумя основными ее особенностя­ми. Первая состоит в том, что стратегическая функция с содержательной стороны является реализацией процесса стра­тегического планирования, рассмотренного в гл. 6. Она синте­зирует поэтому все основные стратегические функции, начи­ная с целеобразования (определение миссии организации) и кончая организацией системы контроля за реализацией страте­гических планов. Включая их, стратегическая функция обеспечи­вает их целостность и согласованность. Тем самым стратегиче­ская функция выступает производной от всех иных управленче­ских функций.

Вторая ее особенность состоит в том, что она обычно диффе­ренцируется от иерархически соподчиненных ей функций — так­тических и оперативных. По мере продвижения вдоль континуума управления от его основания к вершине в управленческой деятель­ности снижается удельный вес тактических и особенно оператив­ных задач и функций. Одновременно возрастает доля общих задач и функций глобального — стратегического характера. Поэтому наиболее характерным для руководителей высшего звена является то, что они управляют не исполнением как таковым, а руководст­вом этого исполнения со стороны других управляющих соподчи­ненных им уровней. Иными словами, специфика управления на высших — стратегических уровнях иерархии состоит в том, что это — «управление управлением», «руководство руководителями». При этом имеют место радикальные изменения задач высших руководителей. Из их деятельности практически полностью исклю­чаются оперативные задачи, а частично — и тактические, но резко возрастает доля стратегических задач. Таким образом, стратегиче­ская функция («общее руководство») определяется как «управ­ление управлением», а не как управление исполнением.

Представительская функция обычно трактуется как самосто­ятельная и не относится ни к одной из основных групп функ­ций. В качестве таковой она выделялась уже в одном из пер­вых — ролевых — подходов к анализу деятельности руководите­ля (напомним, что, по Г. Минцбергу, руководитель является «лицом организации», ее символом). Эта традиция сохраняется до настоящего времени. Осуществляя эту роль, руководитель представляет интересы возглавляемой им организации и (или) группы на различных уровнях внутриорганизационной вертика­ли, а также и в различных взаимодействиях организации с внеш­ним окружением. Например, начальник отдела представляет его интересы на уровне дирекции (внутриорганизационное предста­вительство). Директор организации, участвуя в работе вышесто­ящих инстанций, представляет интересы уже всей организации (межорганизационное представительство).

Действительно, представительскую функцию нельзя отнести ни к группе организационно-деятельностных, ни к группе кадро­вых, ни к группе производственно-технологических функций. Она к ним не сводится, хотя и включает элементы функций всех этих групп. Иными словами, она так же, как интеграционная и страте­гическая, должна рассматриваться в качестве комплексной и производной от иных управленческих функций. В основе этой функции лежит своеобразный и интегративный по своей сути механизм. Эго — механизм персошфикащи руководителем обще- организационных интересов и целей, позиций членов организации, особенностей и традиций, присущих ей. Представительство — «олицетворение» руководителем организации будет тем эффектив­нее, чем в большей мере его позиция отражает основные характе­ристики возглавляемой им организации, все аспекты ее жизни и деятельности. Реализуя ее, руководитель должен поэтому персони­фицировать в своей позиции всю систему функций управления.

Внутриорганизационное представительство должно быть подраз­делено на два вида — вертикальное (уже отмечено) и горизон­тальное. Во втором случае руководитель представляет интересы его подразделения в многочисленных и очень характерных для внутри - организационного функционирования контактах с другими — паритетными ему по уровню иерархии руководителями.

В психологическом плане все виды представительства имеют одну общую и важную особенность. Она заключается в принци­пиальной двойственности позиции руководителя при ее реали­зации. С одной стороны, осуществляя ее, руководитель обязан персонифицировать общие интересы, особенности, позиции воз­главляемой им организации, отражать, выражать и отстаивать их. Он при этом не только сохраняет, но максимально воплоща­ет свою позицию как члена одной определенной группы (орга­низации). С другой стороны, он при этом выступает и реальным членом некоторой другой — более общей организационной структуры, в рамках которой он представляет свою организа­цию. Он вынужден подчиняться правилам и нормам этой струк­туры. Причем сила «давления» на него этой более общей струк­туры достаточно велика, так как она является иерархически главной по отношению к собственной организации руководите­ля. Он, включаясь в организацию высшего порядка, выступает уже не только и даже не столько как руководитель, сколько как один из ее рядовых членов (как подчиненный).

Все это и приводит к двойственности личной позиции ру­ководителя при осуществлении представительской функции.


Руководитель одновременно выступает членом двух принципи­ально разных групп и должен подчиняться двум разным систе­мам норм и правил. При этом возникает довольно интересная с психологической точки зрения коллизия: один и тот же субъект одновременно является и руководителем, и подчиненным. Это ведет к противоречивости личностных самоощущений и пове­денческих проявлений. Указанные позиции, роли далеко не всегда, а реально — очень редко гармонируют. Напротив, они часто противоречат друг другу и, более того, являются антаго­нистическими. Подобная двойственность, пограничность поло­жения руководителя обозначается понятием маргинахьности его статуса. Этот статус порождает многочисленные психоло­гические феномены маргинального поведения руководителя. Среди наиболее известных из них можно отметить, например, явление своеобразной инверсии общеуправленческого дикта­торского стиля: известно, что чем более выражен диктатор­ский, авторитарный стиль руководства, тем в большей мере сам руководитель склонен подчиняться аналогичным воздейст­виям. Он легче становится в подчиненную — субдоминантную позицию в контактах с вышестоящими инстанциями. Это — феномен «отраженной авторитарности». Другим явлением вы­ступают маргинальные решения руководителя. Под воздействи­ем вышестоящей организации руководитель принимает реше­ния, касающиеся его собственной организации, с гораздо боль­шим уровнем риска, нежели он сделал бы это, находясь внутри своей организации. Имеет место так называемый маргинальный сдвиг риска [33].

При реализации представительской функции особое значение имеют создание и поддержание имиджа руководителя, а также культура его речевого поведения. Внешнеорганизационный имидж руководителя формируется в том числе и его собственными уси­лиями. Однако большую, а иногда — определяющую роль в этом плане играет сформировавшийся «внутриорганизационный имидж». Его создателями и, главное, пропагандистами являются другие члены организации. Важность культуры речевого поведения определяется тем, что главной формой реализации представитель­ской функции являются публичные выступления руководителя, участие его в совещаниях, собраниях различного типа.

Завершая рассмотрение функций четвертой группы, отметим также ряд сторон управленческой деятельности, которые обычно обозначаются понятием «функция», хотя и имеют достаточно широкое, а потому не вполне определенное содержание. Это — административная, стабилизационная, дисциплинарная функции. Их широта, а частично — недостаточная определенность связа­ны с их комплексным характером. Так, админиапративная функция (от лат. аскштв^а^о — управляю) представляет собой, по существу, всю совокупность организационно-деятельностных функций (первая группа), а сам процесс администрирования и выступает поэтому как развертывание их системы. Далее, стаби­лизационная функция также основывается на многих иных на­правлениях работы руководителя и функциях его деятельности. Все они интегрируются при этом специфической целью — сохра­нения устойчивости внутриорганизационного функционирования и обеспечения «выживания» организации в условиях динамично из­меняющейся внешней среды. Важность этой задачи обусловлива­ет комплексность путей и форм решения. Она предполагает опору не только на административные функции, но и требует мероприятий по стабилизации персонала (кадровые функции), а также совершенствованию и обновлению технологии (производ - ственно-технологические функции). Наконец, дисщтлинарная функция — в ее широком и адекватном понимании — не сво­дится лишь к специальным мероприятиям по поддержанию дис­циплины как таковой. Она предусматривает широкий спектр задач и функций создания высокой организационной культуры, являющейся наиболее действенным средством обеспечения поло­жительной внутриорганизационной среды. Обеспечение органи­зационной культуры одновременно смещает акценты при реали­зации дисциплинарной функции с ее контрольно-карательных средств на профилактические, предупредительные[68].

Итак, интеграционная, стратегическая, представительская функции, а также другие, сходные с ними в плане комплекснос­ти строения функции — административная, стабилизационная и дисциплинарная — образуют заключительную — четвертую группу в общей системе функций управления. В совокупности с тремя другими группами они раскрывают содержание и струк­туру управленческой деятельности в целом.