Книги по психологии

20.1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений
П - Психология менеджмента

Являясь центральными в организации управленческой деятель­ности, процессы ПУР максимально полно отражают ее основные психологические характеристики. Одна из главных среди них — принадлежность управленческой деятельности к своеобразному синтетическому типу, включающему два других типа деятельнос­ти: индивидуальную и совместную. Даже в том случае, когда управленческая деятельность реализуется в индивидуальной форме, она имеет своей целью и предметом организации других субъектов (исполнителей) и тем самым выступает как компо­нент более общей, т. е. совместной, деятельности. Эта главная особенность управленческой деятельности в полной мере отно­сится и к специфике процессов ПУР.


Как известно, в общей теории решений также выделяется два основных их типа — индивидуальные и совместные (группо­вые) решения. Однако ни тот ни другой не могут дать полного описания процессов ПуР; последние не являются ни только индивидуальными, ни только совместными, но и теми и другими одновременно. Действительно, даже решения, которые прини­маются «единолично», авторитарно (в индивидуальной форме), направлены на деятельность других субъектов, включают тем самым в себя межличностные факторы; выступают как совмест­ные по своей направленности. Однако очень часто управленчес­кие решения реализуются в собственно групповой форме, что обозначается понятием коллегиальных управленческих решений. Поэтому процессы ПУР образуют тот уникальный класс реше­ний, который синтезирует в себе два других основных класса решений — индивидуальные и групповые, но одновременно яв­ляется качественно своеобразным, не сводимым к ним классом решений. Пропорция индивидуального и группового начала в управленческих решениях может быть различной; однако оба они обязательно присутствуют в этих решениях. Этот ключевой момент зафиксирован и в более привычных терминах, когда для описания управленческих решений применяют такие понятия, как «диалектика единоначалия и коллегиальности в их приня­тии»; «единство субординационного и координационного меха­низмов в их выработке». Отсюда следует важный вывод, что общая характеристика процессов ПУР должна осуществляться в нескольких взаимодополняющих аспектах: и как индивидуаль­ных, и как групповых, и как собственно управленческих, реали­зующихся в условиях иерархического взаимодействия руководи­теля с группой, т. е. в процессе управленческой деятельности. Поэтому все особенности процессов ПуР подразделяются на четыре группы. Первую и вторую группы составляют особенно­сти процессов ПУР, обусловленные включенностью в них соот­ветственно механизмов индивидуального и группового выбора. Третью группу составляют особенности управленческих реше­ний, обусловленные влиянием на них общих характеристик уп­равленческой деятельности. Четвертую группу составляют обоб­щенные (интегральные) характеристики процессов ПУР, фор­мирующиеся как результат синтеза их индивидуальных, группо­вых и деятельностных особенностей. Для удобства изложения целесообразно начать их рассмотрение с третьей группы — дея­тельностных характеристик управленческих решений, а затем перейти к индивидуальным и групповым свойствам и, наконец, к интегральным характеристикам процессов ПУР.

При рассмотрении деятельностных свойств процессов ПУР наиболее общей особенностью, уже отмечавшейся выше, являет­ся как бы взаимополагаемостъ понятий принятия решения и управленческой деятельности. Именно выработка и принятие решений рассматривается как «ядро» и специфическая прерога­тива деятельности управления, ее основная и наиболее сложная задача[119]. Одновременно и сами процессы принятия решения вы­ступают в управленческой деятельности в своей наиболее развер­нутой и дифференцированной форме, как наиболее сложный тип профессиональных решений.

Принятие управленческих решений является одной из специ­фических (причем — главной) функций управления и одновре­менно — ключевым моментом при реализации всех иных управ­ленческих функций. Это — своеобразный «стержень» управле­ния.

Процессы ПуР занимают в структуре управленческой дея­тельности центральное, иерархически главное место. Они в наи­большей мере определяют как ее результаты, так и ее процессу­альное содержание. Управленческая деятельность организуется таким образом, чтобы в максимальной степени содействовать реализации процессов решения в ней. Сама же функция выра­ботки решений выполняет поэтому структурообразующую роль в формировании и реализации управленческой деятельности.

Еще одна особенность процессов ПуР состоит в их чрезвы­чайно широкой представленности в структуре деятельности. Они включены во все этапы реализации деятельности, входят практически во все сколь-нибудь значимые ситуации и задачи, представлены на всех уровнях ее организации, реализуются во всех управленческих функциях. Эта распределенность процессов ПУР по всей структуре управленческой деятельности заставляет трактовать их как ее «сквозные» процессы.

Входя во многие и разнородные деятельностные задачи, си­туации, функции, процессы ПУР обнаруживают тем самым свою полифункциональностъ. В связи с этим они должны обладать и соответствующим потенциалом, необходимым для реализации многих и притом очень разных деятельностных задач и функций. Это достигается за счет еще одной особенности процессов ПУР — их выраженного полиморфизма (разнообразия видов и форм). Действительно, процессы ПУР могут эффективно реали­зовывать свои многообразные и очень разные функции лишь при наличии качественно различных типов и видов решений. Каж­дый из них должен соответствовать той или иной конкретной задаче выбора, ситуации управления, функции по организации деятельности. Мера полиморфизма процессов принятия решения в управленческой деятельности выше, нежели во всех иных ти­пах деятельности, что связано с огромным многообразием ее конкретных ситуаций. Полиморфизм и полифункциональность процессов ПУР в сочетании с их центральным положением в структуре деятельности обусловливают ряд других характеристик этих процессов. Эго — высокая степень сложности, максималь­ная развернутость, существование и в индивидуальной, и в кол­легиальной форме, специфичность меры и формы ответственно­сти за принимаемые решения.

Процессы ПУР наряду с объективными факторами обязатель­но включают дополнительную и еще более сложную систему факторов субъектного и межсубъектного — межличностного плана. Во-первых, управленческие решения обычно реализуются не тем, кто их вырабатывает, а другими субъектами — подчи­ненными. Во-вторых, по своему информационному базису про­цессы ПУР характеризуются тем, что именно субъекты выступа­ют для руководителя «каналами» получения информации. В-тре­тьих, система социальных отношений влияет на процессы ПУР, поскольку регулирует поведение участников процедур их колле­гиальной выработки.

Деятельностные характеристики процессов ПУР обусловлены также маргиналъностъю статуса руководителя. С одной сторо­ны, вырабатываемые им решения должны удовлетворять зада­чам, условиям, требованиям управляемой им структуры, отра­жать корпоративные интересы его подчиненных. Но с другой стороны, он обязан в еще более жесткой форме реализовывать в решениях и нормативно накладываемые ограничения, требова­ния и предписания вышестоящих организаций. Эта двойствен­ность является источником феномена несовпадения и (или) ан­тагонистичности целей и критериев выбора. Она выступает одной из главных трудностей реализации процессов ПуР.

Характерной особенностью управленческой деятельности яв­ляется необходимость одновременной, как бы синхронизирован­ной проработки нескольких решений. Это придает управленчес­ким решениям еще одну особенность — «совмещенный», поли - процессуалъный характер их подготовки и принятия. Любое отдельно взятое решение зависит не только от общедеятельност- ных задач, но и от других — параллельно прорабатываемых решений[120].

Деятельностные свойства процессов ПуР дополняются, далее, теми их особенностями, которые присущи им как процессам индивидуального выбора. В этом плане процесс принятия реше­ния предстает как один из описанных в гл. 19 регулятивных — интегральных процессов организации деятельности и обладает поэтому теми основными психологическими характеристиками, которые присущи всем интегральным процессам. По отноше­нию к процессу принятия решения эти характеристики конкре­тизируются следующим образом.

Во-первых, процессы ПУР являются комплексными, синте­тическими образованиями по своему процессуально-психологи­ческому составу. В них включены все виды психических процес­сов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных). Лишь на основе такого синтеза оказывается возможной выработ­ка и принятие управленческих решений. В силу этого когнитив­ные процессы, «рациональные механизмы», являясь, безусловно, очень важными для управленческих решений, все же не исчер­пывают их содержания, не передают всей их действительной сложности и противоречивости. «Рациональный» управленческий выбор часто деформируется под воздействие эмоциональных факторов. Он часто становится гипертрофированно «волевым» (или даже волюнтаристским); нередко находится в «плену» субъективных мотивационных (например, карьеровых) устано­вок. Синтетический характер процессов ПУР является причиной того, что одна из их классификаций базируется на сравнительной мере представленности в них тех или иных психических процес­сов. В соответствии с ней выделяются интеллектуальные («ра­циональные»), волевые, эмоциональные решения.

Во-вторых, в процессах ПУР сохраняется и другая важней­шая особенность интегральных процессов — исходно регулятив­ная направленность. Однако именно в управленческой деятель­ности эта их особенность максимально «камуфлируется» и не выглядит очевидной. Дело в том, что именно управленческие решения настолько важны и выделяются как самостоятельная, имеющая ключевое значение для всех функций управления зада­ча, что создается впечатление их автономности. Любое решение, однако, всегда принимается для того, чтобы оно было реализова­но, чтобы на его основе были организованы те или иные дейст­вия, т. е. «для чего-либо другого». В этой связи со всей опреде­ленностью необходимо подчеркнуть, что как бы ни были значи­мы и даже критически важны те или иные решения, в любом случае они сохраняют свой подчиненный, обслуживающий по отношению к деятельности в целом характер.

В-третьих, процессы ПуР характеризуются и разнообразием операционных средств их реализации. Они могут осуществлять­ся и как симультанный (одномоментный) акт, и как разверну­тое действие, и как система соподчиненных действий, и в форме деятельностных образований, а в предельных, особых случаях принимают форму относительно автономной, специализирован­ной деятельности по выработке решения. Иначе говоря, в про­цессах ПУР используется практически вся система операцион­ных средств, имеющаяся в структуре деятельности.

В-четвертых, процесс ПуР выступает как интегральный в плане своего компонентного состава. Он образован постоянным набором определенных «единиц» — компонентов. Ими являют­ся: информационная основа, правила, критерии, альтернативы, способы, гипотезы. Информационная основа — это вся совокуп­ность данных, на основе которых осуществляется выработка и принятие решения. Правила решения представляют собой раз­личные требования, нормативные предписания, условия и огра­ничения, которые необходимо учитывать в ходе его выработки и которые выступают поэтому в качестве основных регуляторов данного процесса. Критерий выступает своеобразной формой конкретизации в решении общей цели деятельности и является наиболее важным фактором, который должен быть обеспечен в результате решения. Например, принятие инновационного ре­шения о том, следует или нет внедрять новую технику на каком - либо производственном участке, будет зависеть от доминирую­щего критерия. Если им является фактор минимизации текущих затрат, то решение, скорее всего, будет отрицательным. Если же критерием будет максимизация производительности в будущем, то решение, скорее всего, окажется положительным. Способы — это конкретные процедуры, тактики подготовки и принятия решения. Альтернативами обозначаются любые субъективно различаемые варианты выхода из проблемной ситуации, незави­симо от того, сформулированы ли они самим субъектом или заданы ему извне. Качество управленческих решений определяет­ся содержанием этих компонентов, зависит от меры их полноты и адекватности ситуациям выбора. Совокупность указанных компонентов, а также связи между ними обозначаются поняти­ем формальной структуры процессов ПУР. Ее наличие является объективным условием для реализации любого процесса приня­тия решения. Мера сложности и разнообразия этих колшонен - тов наиболее высока в управленческих решениях, а задача согла­сования этих компонентов здесь кардинально осложняется.

В-пятых, общей особенностью является и наличие у процес­сов ПУР определенных и постоянных этапов, фаз их реализа­ции, а также их закономерной последовательности. Она обозна­чается понятием процессуального инварианта решений. Далее эта особенность управленческих решений, в которой проявляет­ся одна из наиболее общих черт индивидуального выбора — его временная упорядоченность, будет рассмотрена более подробно. Пока же отметим, что в качестве основных этапов решения выделяются следующие его фазы: определение проблемы, форми­рование представления о задаче выбора, информационная подго­товка решения, формирование множества альтернатив, оценка альтернатив, выработка критерия решения, собственно выбор, конкретизация решения, контроль за его реализацией, коррек­ция решения.

В-шестых, в процессах ПУР максимально полно проявляется еще одна важная черта индивидуального выбора — высокая ва­риативность, изменчивость в зависимости от изменения усло­вий реализации. Процессы принятия решения вообще выступа­ют как одно из наиболее «чувствительных» к любым изменени­ям звеньев организации деятельности. Они являются ведущим средством ее стабилизации и адаптации к изменяющимся усло­виям, к условиям неопределенности. Для управленческой дея­тельности условия неопределенности наиболее характерны. Это повышает меру вариативности процессов ПУР, а само свойство изменчивости решений становится одним из главных условий их эффективной реализации.

В-седьмых, в процессах ПУР с максимальной отчетливостью и полнотой проявляется и наиболее общий, фундаментальный феномен — расхождение нормативного и реального их содер­жания. Оно возрастает в силу действия дополнительных причин: 1) резкого увеличения объема нормативных предписаний и тре­бований к процедурам и результатам ПУР, что делает практичес­ки нереальным их полный учет в ходе решений; 2) связанной с этим неопределенностью и неоднозначностью, а во многих слу­чаях — несовместимостью различных нормативных предписа­ний; 3) частого отсутствия системы нормативных предписаний вообще или такой степени их обобщенности, которая делает их непригодными к использованию.

В той же степени, с какой процессы ПУР характеризуются как индивидуальные, они предстают и в качестве процессов со­вместного (группового) выбора. Влияние групповых факторов на процессы ПУР может быть двух основных типов: прямым и опосредованным. Первый тип характерен для управленческих решений, которые строятся в коллегиальной форме, т. е. в форме непосредственного взаимодействия руководителя и подчиненных. Второй тип свойствен процессам решения, развертывающимся в индивидуальном плане, т. е. без непосредственных контактов ру­ководителя с подчиненными, но при обязательном учете им позиций и мнений подчиненных, групповых факторов в целом.

Главной причиной существования процессов ПУР в коллеги­альной — групповой форме является то, что она обладает в целом большими возможностями, большей «мощностью» по сравнению с индивидуальными. Поэтому она выступает «вынуж­денным средством» организации процессов выбора в тех ситуа­циях, в которых мера их сложности превышает индивидуальные возможности субъекта. Вместе с тем величина прироста потен­циала группы не связана прямо и непосредственно с числом лиц, вовлекаемых в процесс решения, хотя, конечно, и зависит от него. Иначе говоря, увеличение объема группы не приводит к автоматическому возрастанию ее потенциала в процессах реше­ния. При этом возникает два основных, «разнонаправленных» феномена: 1. При положительном в целом влиянии групповых факторов имеет место феномен «групповой синергии», когда эффективность деятельности группы является более высокой, чем простая сумма возможностей ее членов. В процессах совместных решений данный феномен обозначается как эффект «когнитив­ной супераддитивности»[121] [32]. 2. При отрицательном влиянии групповых факторов результативность совместной деятельности является меньшей, чем суммарный результат всех индивидуаль­ных деятельностей. Это также находит проявление в процессах решения — в эффекте «когнитивной инфрааддитивности».

В психологическом плане наиболее интересно то, что ряд важных особенностей коллегиальных управленческих решений не только отличается от особенностей индивидуальных решений, но противоположен им. Так, очень характерным для коллегиаль­но вырабатываемых управленческих решений является либо не­совпадение, либо даже противоположность индивидуально вы­рабатываемых его участниками вариантов решения с общими целями всей группы.

Этой ситуации в принципе не может быть в индивидуальных решениях, поскольку они всегда так или иначе содействуют до­стижению целей индивида. Субъект может ошибаться, прини­мая решения, однако он всегда заинтересован в том, чтобы решение приближало общую цель деятельности. В условиях же группы ее цели и цели различных субъектов могут не только не совпадать, но и быть противоположными. В силу этого возника­ет своеобразный феномен расхождения индивидуальных реше­ний с целями совместной деятельности. Его преодоление пред­ставляет одну из основных трудностей и ключевое противоречие процесса коллегиальных управленческих решений. Эта особен­ность проявляется и в иных многообразных феноменах совмест­ных решений. Среди них наиболее значимы следующие: несо­впадение и (или) антагонистичность индивидуальных крите­риев выбора в группе; явление аксиологического (ценностного) диссонанса, состоящее в несовпадении индивидуальных норм и установок как регуляторов процессов принятия решения; несо­вместимость индивидуальных альтернатив и предпочтений.

Все это Порождает основную проблему теории группового выбо­ра — проблему агрегации (согласования) индивидуальных пред­почтений.

Характерной особенностью коллегиальных управленческих ре­шений является и то, что важнейший их компонент — инфор­мационная основа принимает как - бы распределенную форму — она разнесена по отдельным «решателям». Тем самым блокиру­ется действие одного из основных принципов реализации инди­видуального выбора — принципа прямого доступа субъекта вы­бора к его информационной основе. Он возможен лишь в опо­средованной форме — через коллмуникации членов группы, вы­рабатывающей решения. Среди всех типов коммуникации ведущее место принадлежит вербальной коммуникации. Меха­низм вербализации как средство обмена индивидуальной инфор­мацией является, следовательно, еще одной важнейшей особен­ностью совместных решений.

С ним связана еще одна особенность коллегиальных управ­ленческих решений. Она обозначается как условие обязательной рационализации индивидуальных аргументов (вообще — пози­ций, высказываний). В индивидуальных решениях далеко не всегда рационализированная, вербализованная информация явля­ется для субъекта более важной, чем информация, эмоционально окрашенная, но не вербализованная или неосознаваемая. В груп­повых решениях дело обстоит иначе. Информация, предназна­ченная для групповой дискуссии, должна быть обязательно раци­онализирована, а часто — и намеренно лишена субъектной, эмо­циональной окраски. Чем более это достигается, тем в большей мере рационализированная, т. е. аргументированная, информация влияет на окончательное решение.

Новой является и такая черта коллегиальных управленческих решений, как механизм ролевой дифференциации. Он состоит в том, что различные члены коллегиального управленческого реше­ния могу!- принимать на себя разные роли в его выработке, что проявляется в различиях формы, характера и меры их участия в решении. Происходит их специализация на тех аспектах данного процесса, которые в наибольшей степени соответствуют их осо­бенностям. Данный механизм проявляется и в существовании эмпирически известных типов участников совместных решений. Это — типы «критика», «эрудита», «генератора идей», «скепти­ка», «оптимиста», «координатора» и др. Механизм ролевой диф­ференциации сопровождается явлением ситуативного лидер­ства в выработке решения. Он состоит в том, что на разных стадиях решения роль лидера могут принимать на себя раз­личные члены группы; чаще всего те, чей тип наиболее соот­ветствует характеру того или иного этапа. Скажем, в начале решения при большой степени неясности ситуации роль лиде­ра может брать на себя «эрудит»; затем приходит черед «крити­ка» и т. д.

В коллегиальных управленческих решениях, далее, имеет место феномен распределения ответственности. В своей мак­симальной выраженности эта характеристика может приводить к своеобразной инверсии атрибута ответственности за решения и порождать в итоге не менее хорошо известное явление «кол­лективной безответственности».

Характерной особенностью коллегиальных управленческих ре­шений является наличие двух основных принципов его итогового принятия. Первый: группа принимает в качестве итогового какое-либо из индивидуально предложенных решений — чаще всего то, которое было сформулировано ее лидером (руководите­лем). Второй: в качестве итогового принимается решение, кото­рое не было исходно предложено ни одним из членов группы и, более того, то, с которым полностью не согласен ни один из них. Здесь итоговое решение выступает продуктом компромисса.

Все рассмотренные категории особенностей процессов ПУР — (деятельностные, индивидуальные и групповые) тесно взаимосвязаны между собой. В управленческой деятельности они представлены слитно, а их синтез приводит к возникновению еще одной категории закономерностей управленческих реше­ний — интегральных обобщающих их характерстик. Ключевую роль при этом играет наиболее важный атрибут управленческой деятельности — механизм иерархии в целом и иерархической организации выработки решений в частности. Именно иерархия «склеивает» индивидуальный и групповой выбор в целостность, в новый тип решений. Согласно этому принципу, в любом управ­ленческом решении — каким бы широко коллегиальным оно ни было, «окончательное слово» принадлежит руководителю. В этом смысле (по процедуре окончательного принятия) оно всегда остается индивидуальным. С другой стороны, иерархический ме­ханизм является средством организации группового выбора. Эксперименты показывают, например, что далее при отсутствии изначального лидера, группы, оказавшиеся в ситуации принятия решения, начинают — на первых порах стихийно, а потом вполне целенаправленно и осознанно — формировать, порож­дать лидера [32]. Он необходим именно как средство организа­ции групповых процессов, связанных с выработкой решения.

Механизм иерархизации приводит к возникновению новых особенностей процессов принятия решения.

Так, важнейшим свойством любого решения является его реализуемость (иногда даже более важным, чем его качество). Это — возможность организации на его основе конкретных ис­полнительских действий. Однако обеспечение именно этого свойства по отношению к групповым решениям связано с прин­ципиальными сложностями. Дело в том, что главной трудностью любого совместного решения является задача агрегации индиви­дуальных предпочтений (позиций, альтернатив, критериев, цен­ностей и др.). Ее сложность очень резко возрастает при увеличе­нии размера группы, что, в свою очередь, требует все большего времени для ее решения и подключения все новых ресурсов для этого. Тем самым резко снижается вероятность ее решения. Однако в жестких условиях управленческой деятельности эта задача всегда и притом безусловно должна быть решена. Поэто­му должно существовать и средство, позволяющее всегда и до­статочно быстро решать эту задачу. В качестве такого средства выступает механизм иерархизации группы, благодаря которому группа теряет паритетный статус. Основная задача группового выбора решается при этом достаточно просто и быстро, а в большинстве случаев — и эффективно: не через согласование индивидуальных предпочтений, а через их подчинение варианту руководителя. Тем самым обеспечивается и важнейшее свойство любого процесса принятия решения — свойство реализуемости. В связи с этим иерархию следует рассматривать как организаци­онный принцип коллегиальных управленческих решений, кото­рый необходим и достаточен для обеспечения этого их основно­го свойства.

Далее, под влиянием принципа иерархии в процессы реше­ний включается новая и мощная группа факторов, обусловлен­ных системой властных отношений в организации. В результате этого возникают феномены принуждения, подавления, игнори­рования индивидуальных мнений, контроля, оценочных отноше­ний, санкционирования, запрета и др. Они значимо воздейству­ют на все аспекты выработки решения, определяют его содер­жание и динамику. Вместе с тем и в плане процессов принятия решения выполняется известное положение, согласно которому властные отношения есть процесс двусторонний. Наряду с влас­тью руководителя существует своеобразное явление, обозначае­мое как «власть подчиненных», а их соотношение образует «ба­ланс властей» (см. гл. 24). Поведение руководителя в ходе реше­ния зависит от характеристик членов группы (организации), от их компетентности, а также от сложных и специфических его отношений с каждым из них. Баланс властей в целом является мощным фактором всего процесса решения. Он является пре­имущественно ограничивающим по отношению к поведению руководителя. В значительной мере руководитель принимает то решение, которое позволяет ему группа, или, по крайней мере, то, которое будет реализуемым с точки зрения ее характеристик. При этом одной из особенностей деятельности руководителя является поведение, направленное на уменьшение «власти подчи­ненных» в выборе и тем самым — на увеличение личной свобо­ды при его осуществлении. Вместе с тем именно баланс властей выступает важным условием принятия эффективных, взвешен­ных решений.

Механизм иерархизации обусловливает и еще одну специфи­ческую черту. Руководитель обладает относительной свободой в плане выбора (подбора) тех членов организации, которые вклю­чаются в процесс выработки решения, т. е. свободой в формиро­вании «субъектного базиса» решений. В целях выработки реше­ний руководитель в значительной мере произвольно сам опреде­ляет сравнительно ограниченный круг лиц, привлекаемых к этому процессу[122]. Эффективность решений в значительной мере определяется, а в большинстве случаев и предопределяется аде­кватностью их «субъективного базиса», его соответствием содер­жанию задач выбора. Следовательно, в иерархически организо­ванных управленческих решениях имеет место принципиально новая функция руководителя — функция формирования «субъ­ективного базиса» решений (которой нет ни в индивидуальных решениях, ни в совместных решениях паритетного типа). Явля­ясь главной, она конкретизируется в иных функциях. Они связа­


Ны с организацией совместной деятельности по выработке реше­ния. Это — инициирующая, оценочная, санкционирующая, по­буждающая, мотивационно-стимулирующая, координирующая, арбитражная, коррекционная функции.

Далее, значительную долю информационной основы управ­ленческих решений составляют данные, получаемые руководите­лем не непосредственно (объективно), а предоставляемые ему подчиненными субъектами во вторичном и поэтому подвержен­ном субъективным деформациям виде. При этом в роли инфор­мационных «каналов» выступают сами субъекты — участники выбора. Следствием этого является возникновение многочислен­ных негативных феноменов, влияющих на решения. Это — на­меренная (или нет) дезинформация; субъективная тенденциоз­ность информации; акцентирование на приемлемой и желатель­ной для руководителя информации; неполное информирование; предоставление информации в обобщенном (и, следовательно, неконкретном) виде и др. Все это приводит к неполноте, а часто — к искаженности информационной основы решений ру­ководителя. Поэтому сам сбор информации, придание ей необ­ходимой полноты и адекватности в управленческих решениях становится относительно автономной и сложной задачей.

Процессы управленческих решений характеризуются новыми психологическими особенностями и с точки зрения их реализа­ции. Их важной чертой является то, что они реализуются пре­имущественно не в деятельности самого руководителя, а в дея­тельности иных членов группы, организации. В связи с этим общая задача выработки и принятия управленческих решений также усложняется и обогащается дополнительными функциями. Это — функции убеждения в обоснованности и перспективно­сти решения, доведения решения до исполнителей, конкретиза­ции решения и распределения ролей по его реализации, контро­ля за исполнением решения, коррекции решения — вплоть до инициации нового решения в случае неэффективности первона­чально принятого.

Под влиянием механизма иерархизации возникают новые особенности и у общего феномена возложения и распределения ответственности. Хотя решения вырабатываются коллегиально, все же конечная ответственность за них возлагается персонально на руководителя, т. е. имеет персонифицированный характер. При этом возрастает мера ответственности и изменяется и само ее содержание: это уже не только «ответственность за реше­ние задачи» и не только «ответственность за себя», но и «ответственность за других». Иными словами, феномен ответ­ственности приобретает определенную структуру. Она включа­ет как минимум три главных компонента: личностный, дея­тельностный и групповой. Между ними могут складываться различные отношения, формироваться разные приоритеты, по­рождаться специфические коллизии, что проявляется в процессах решения.

Наконец, управленческие решения могут быть охарактеризо­ваны как руководящие — собственно управляющие лишь в одном (хотя, конечно, главном) аспекте. Однако заметная часть таких решений одновременно выступают и как исполнитель­ские. Они призваны реализовать требования, задачи, приказы, предписания со стороны организационных структур более обще­го плана, в которые включена практически любая группа и организация. В результате этого управленческие решения обога­щаются дополнительными факторами — метаорганизационны - ми. Именно они, являясь директивными, по своей значимости часто превосходят внутриорганизационные факторы. Руководи­тель вынужден вырабатывать решения, одновременно являющие­ся и управленческими, и исполнительскими. Эго является прояв­лением его маргинального статуса, часто придает противоречи­вость его поведению в процессе принятия решения.

Итак, механизм иерархизации обеспечивает важное свойство коллегиальных решений — свойство реализуемости. Он создает достаточные условия для решения главной задачи группового выбора — задачи агрегации индивидуальных предпочтений. Кроме того, он выступает дополнительным и мощным средством повышения общей меры организованности группы в процессах принятия решения. Все это обусловливает в целом большую эффективность решений в иерархически организованных груп­пах. В сколь-нибудь больших по численности организациях он вообще является единственно возможным средством реализации решений.

Однако за этот «крупный выигрыш» приходится платить тем, что в условиях иерархии возникают множественные негативные феномены и трудности выработки решений. Среди них необхо­димо отметить следующие закономерности: снижение меры ин­дивидуальной продуктивности рядовых членов выработки реше­


Ния; возрастание времени и «стоимости» выработки решения; снижение меры креативности членов группы в условиях иерар­хических решений; большую стереотипность такого рода реше­ний; их выраженную инерционность и консерватизм; деформа­ции выбора и снижение степени его рациональности; искажения информационного базиса решений; трудности исполнения и его опосредованный — многоступенчатый характер; возникновение скрытого или явного противодействия выработке решения со стороны части членов группы. Показательно, что мера выражен­ности всех этих негативных явлений прямо пропорциональна числу иерархических уровней в группе (организации) — т. е. «глубине» иерархии, а также степени ее жесткости. Большинст­во этих негативных феноменов обобщаются в понятиях «замора­живания» потешриала группы в условиях иерархии и блокады индивидуальных вкладов в коллегиальное решение. В силу этого одной из главных задач руководителя выступает «разморажива­ние» потенциала группы, включенной в коллективное решение.