Книги по психологии

Специфика регуляции состояний в управленческой деятельности
П - Психология менеджмента

Со стрессовыми состояниями тесно взаимосвязаны, а часто явля­ются их причинами состояния иного типа — фрустрационные. Они возникают в случае блокады — невозможности достижения тех или иных значимых для личности целей. Их развитие проте­кает по следующей схеме:

1) наличие интенсивной потребности (значимой цели, силь­ного желания);

2) блокировка их удовлетворения (внешние преграды или ограниченность собственных возможностей);

3) возникновение отрицательных эмоций и их фиксация в стабильном негативном состоянии — фрустрации.

Фрустрации наиболее специфичны именно для управленчес­кой деятельности. Она сочетает в себе множество значимых целей и потребностей, планов и устремлений (с одной стороны) и еще большее количество разного рода «барьеров» (фрустрато - ров) — невозможных преград и ограничений на пути их реали­зации.

Фрустрация тем сильнее, чем интенсивнее была исходная потребность и чем ближе казалась возможность ее удовлетворе­ния, оказавшаяся, однако, нереализованной. Возможны две ос­новные формы реагирования личности на фрустрацию, обозна­чаемые понятиями интрапунитивной и экстрапунитивной ре­акций. В первом случае возникающие при фрустрации негатив­ные эмоции обращаются как бы на самого человека — он винит себя в произошедшем. В этом случае развивается депрессия, сопровождающаяся подавленностью, чувством обиды, безнадеж­ности и беспомощности, личной ущемленности. При хронически повторяющихся интрапунитивных реакциях на фрустрацию может развиваться состояние «выученной беспомощности». Оно характеризуется формированием устойчивого мнения, согласно которому «все зависит от обстоятельств»; они (обстоятельства) «сильнее меня». Такая установка снижает активность и кон­структивность деятельности, хотя и является очень распростра­ненной. При экстрапунитивном реагировании негативные эмо­ции трансформируются в агрессию. Личность ищет и находит «виновников» вовне и обрушивает на них свой гнев. Исследова­ния показывают, что она гораздо более типична для лиц, заня­тых на руководящих должностях, а вероятность ее проявления в целом возрастает при повышении управленческого статуса и уве­личении стажа.

Устойчивость к фрустрациям, равно как и стрессустойчивость в целом, следует рассматривать как одно из профессионально­важных качеств руководителя. Их повышению содействуют две группы средств. Во-первых, это формирование деятельностных способов преодоления фрустраций. Главное место среди них принадлежит накоплению и осмыслению так называемого фру - страцгюнного опыта. Он содержит ответы на вопросы: какие ситуации уже были ранее, почему они возникли, что помешало в них достижению целей, почему способы действий в них оказа­лись неудачными, как не повторять ошибок, как в будущем уйти от подобных ситуаций? Отвечая на эти вопросы, руководитель формирует личностный «банк данных», содержащий репертуар адекватных способов преодоления ситуаций фрустрации. Еще более значимо то, что он научается формулировать все более реалистичные цели и задачи, не допуская тем самым самого возникновения ситуаций фрустрации.

Вторая группа — это средства психологической защиты лич­ности в состояниях фрустрации. Все они объединяются общим смыслом: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отноше­ние к ней». Способы такой рационализации отношения к ситуа­циям могут быть очень разными, а некоторые из них состоят в следующем [39].

«Переживать нечего. У других еще хуже» (реакция самоподкрепле - ния путем сравнения с негативным опытом других).

«Нет худа без добра» (позитивная трактовка худшего).

«Ничего, все проходит. Надо переждать» (ориентация на «лучшие времена»).

«Что поделаешь? Так уж получилось, у других тоже бывают срывы» (идентификация себя с другими).

«Не я один. Но все вместе — прорвемся» (позитивное самопод - крепление через идентификацию себя с какой-либо группой).

«Хорошо еще, что так получилось. Могло быть совсем плохо» (самоутешение путем сравнения двух зол).

«Ничего, худшее уже позади» (самоуспокоение в сравнении с тем, что уже было).

«В следующий раз надо подстраховаться» (позитивный настрой на будущее).

«Со мной этого больше не произойдет» (переакцентировка своего поведения).

«От судьбы не уйдешь. Ожидай худшего, надейся на лучшее» («фи­лософская» рационализация).

Фрустрационная устойчивость руководителя и его стресс- устойчивость тесно взаимосвязаны и представлены в деятельнос­ти в их интегративном проявлении. В результате такого синтеза формируется качество руководителя, которое обозначается в «обыденной психологии» как «умение держать удар>. В структу­ре этого качества необходимо, однако, различать и еще два колшонента. С одной стороны, оно обусловлено способностью к адекватному ответу — реакции на фрустрационные состояния. Но, с другой стороны, оно зависит также от способности к прогнозированию этих ситуаций; от постоянной готовности к их возникновению, т. е. от сформированное™ активно-предупреди­тельной установки на них.

Необходимо обратиться к еще одному понятию, важному с точки зрения общих закономерностей эмоционально-волевой ре­гуляции состояний в деятельности руководителя. Эго — понятие готовности к экстренный действиям (ГЭД). Такая готовность, во-первых, предполагает «выход за наличную ситуацию» путем активного прогнозирования ближайших перспектив ее развития и возникновения новых ситуаций; заблаговременное формирова­ние установки на свое поведение в них. Во-вторых, она означает .пособносгь быстрого и действенного реагирования на экстренно возникающие ситуации; способность быстрого «включения» в новые обстоятельства. Характерно, что лица с высокой ГЭД интер­претируют возникновение новых, в том числе и непредвиденных ситуаций, не как стрессовый (и тем более — психотравмирую­щий) фактор, а как нормальное развитие событий. Тем самым фактор новизны во многом утрачивает свою стрессогенность, а возникающая эмоциональная активация сразу же направляется на поиск конструктивных способов выхода из ситуации.

Значимым для характеристики эмоционально-волевой регуля­ции негативных состояний в деятельности руководителя является и общее понятие эмоциональной резистентности (устойчивос­ти) личности. В целом это сложное психическое образование характеризует субъективную тенденцию, склонность восприни­мать и оценивать ситуации как потенциально опасные и, следо­вательно, эмоциогенные. Если эта тенденция выражена, то лич­ность характеризуется как нерезистентная и наоборот. Это зави­сит от многих иных личностных качеств и, прежде всего, от общей эмоциональности личности, ее нейротичности, от типа темперамента.

В психологических исследованиях показано, что одни и те же объективные ситуации находят разный субъективный «от­клик^ — резонанс. Величиной резонанса определяется общая картина поведения личности в той или иной ситуации. Одни люди склонны преувеличивать эмоциогенность ситуаций (так называемые огментинги — от англ. augmenting); другие — ее занижать (редъюстинги — от англ. redusting). В связи с этим возникает либо гиперэмоционалъная, либо гипоэмоциональнля оценка ситуаций и отношения к ним. Безусловно, в общем плане наиболее адекватным является некоторый средний —


Уравновешенный тип реагирования на ситуации — адекватно- эмоциональный. Однако для управленческой деятельности и кон­кретно для руководителя все же предпочтительнее гипоэмоцио - нальное реагирование, повышенная эмоциональная резистент­ность. Показано также, что резистентность возрастает при уве­личении профессиональной компетентности руководителя. Последнее вполне объяснимо, так как большой репертуар спосо­бов преодоления критических ситуаций, характерный для высо­ких уровней компетентности, резко повышает вероятность их адекватного преодоления. Соответственно повышается и чувство уверенности в том, что с ситуацией можно будет справиться, а сами они лишаются во многом своего «эмоционального заряда» (потенциальной угрозы, психотравмирующей окраски).

Наконец, эмоциональная резистентность значимо возрастает и в зависимости от управленческого стажа. В ходе профессиона­лизации происходит как бы повышение порога эмоциональной возбудимости, снижается чувствительность к эмоциональным факторам и ситуациям. Это связано с увеличением профессио­нальной компетентности и с общей адаптацией к постоянным стрессовым факторам. Руководитель научается «не реагировать», а то и вообще не замечать многие ситуации, которые на ранних этапах профессионализации являлись для него значимыми и эмо - циогенными.

Высокая эмоциональная напряженность управленческой дея­тельности, частые и по существу хронические стрессы в ней, неожиданно возникающие и непредсказуемо чередующиеся сложные, критические ситуации — все это выступает мощным источником для развития еще одной категории негативных пси­хических состояний, объединяемых понятием утомления. Фак­торы эмоциональной напряженности действуют совместно с факторами, обусловленными высокой сложностью, трудоемкос­тью управленческой деятельности, и поэтому усугубляются ими.

Динамика развития состояния утомления, а также его влия­ние на управленческую деятельность обладают достаточно отчет­ливой спецификой. Эта специфика обусловлена следующими ос­новными причинами:

— высокой сложностью деятельности, субъективной труднос­тью решения связанных с ней задач и выполнения функций и, следовательно, высокой психофизиологической «ценой», которую приходится платить за их реализацию;

— насыщенностью деятельности эмоциогенными факторами, которые сами по себе являются мощными причинами развития утомления, а также нервно-психического напряжения и пере­утомления;

— «хронически высокой» ответственностью как постоянным и неустранимым фактором, пронизывающим всю деятельность и по­стоянно довлеющим над руководителем (как отмечается в [185], «ничто так не изматывает, как постоянная ответственность»);

— предельно выраженной разнотипностью задач и функций руководителя, а также объектов его деятельности, что приводит к аккумуляции утомления, вызванного напряжением при посто­янном переключении с одних действий на другие;

— необходимостью совмещенного выполнения ряда функ­ций и действий (полифокусносгь), что само по себе также является сильным фактором развития утомления;

— ненормированным рабочим временем, что проявляется в более продолжительном рабочем дне (многие менеджеры работа­ют по 10—12 часов и более); в отсутствии нормирования (или в его слабой представленности) рабочего дня, в непредсказуемости хода работ; в частом отсутствии регламентированных пауз, переры­вов; в том, что «с окончанием рабочего дня работа на самом деле не кончается» '[58], а иногда только по настоящему начинается. Руководитель, особенно если он «живет интересами фирмы», не отключается от дел и на отдыхе, что очень изнурительно.

Все эти факторы, усугубляя друг друга, являются мощным источником для развития утомления. В сочетании со стрессоген­ными факторами это ведет и к тому, что управленческая дея­тельность часто рассматривается как «работа на износ», что недалеко от истины: более 80% руководителей к 50 годам имеют те или иные хронические заболевания, связанные с про­фессией.

Наиболее специфической чертой динамики утомления в уп­равленческой деятельности является то, что она имеет ярко вы­раженный ненормированный характер. Наряду со всеми иными факторами нерегламентированность рабочего дня затрудняет формирование устойчивых регуляторных стереотипов контро­ля за развитием утомления. Отсутствие таких стереотипов, нор­мальной динамики утомления негативно влияет и на его разви­тие, и на результаты деятельности. Так, при нормированном, регламентированном рабочем дне отчетливо выделяется три ос­новные фазы развития утомления (и соответственно три фазы поддержания работоспособности): фаза врабатыбания, фаза ус­тойчивой высокой работоспособности и фаза постепенного ее снижения. Утомление изменяется при этом достаточно плавно и закономерно, по определенному стереотипу, а организм «под­страивается» под него и вырабатывает защитно-компенсаторные механизмы противодействия ему. Для управленческой деятель­ности все это нехарактерно, а руководитель должен не только поддерживать работоспособность в течение длительного времени, но и обеспечивать это «сразу» (включаться в деятельность «без раскачки»), и «до конца» (сохранять контроль за управлением), и на максимальном уровне.

Для того чтобы хотя бы частично решить эту крайне сложную задачу, руководитель вынужден использовать ряд средств и при­емов. Они различаются в каждом конкретном случае по «технике», но сходны по своей сути. Все они направлены на минимизагцию хинного участия в деятельности, а также на ее рациональную организацию в целях снижения интенсивности влияния факторов утомления. Все эти средства обозначаются понятием когнитивных механизмов регуляции состояния утомления. Среди важнейших из них необходимо отметить следующие средства:

Максимально возможное делегирование полномочий подчиненным; предварительное планирование основных мероприятий; четкое определение приоритетов в выполнении общих и текущих задач; акцент на главном, а не на срочном;

Планирование рабочего времени в любом случае, когда это возможно; определение потенциально возможных моментов в рабочем време­ни для пауз, периодов отдыха;

Четкое распределение полномочий и обязанностей; возможно боль­шее делегирование контрольных функций на нижележащие уровни управления;

Умение соразмерять интенсивность работы и ее важность; руково­дитель должен максимально «инвестировать» себя лишь в те задачи, которые являются его личной прерогативой, но в меньшей мере — в решение всех иных задач;

Чередование выполнения задач разного содержания: смена видов деятельности, как известно, сама по себе является сильным фактором, блокирующим развитие утомления или снижающим его;

Чередование содержания, типа самих пауз: это должны быть и так называемые пустые паузы (пассивный отдых) и заполненные паузы (активный отдых);


Распределение прогнозируемых на день мероприятий по степени их сложности и ответственности так, чтобы первая половина дня отводи­лась более трудным из них, а вторая — менее трудным;

Предусматривание в рабочем дне «запланированных окон*, заранее отводимых под выполнение того, что может экстренно потребоваться в связи с развитием событий, но чего конкретно предусмотреть нельзя, а надо быть готовым к этому в принципе — в том числе и в плане временного обеспечения[132].

Все рассмотренные закономерности и явления характеризуют собой разные аспекты эмоционально-волевой саморегуляции со­стояний (эмоциональной напряженности, стресса, фрустрации, утомления). Они имеют еще один — специфический для дея­тельности руководителя аспект. И эмоции, и волевые усилия, и состояния, обеспечивая регуляцию деятельности руководителя, в то же время проявляются вовне — в его поведении, речи, мими­ке и т. д. Эти проявления также могут и должны контролиро­ваться — усиливаться или подавляться. Они могут использовать­ся руководителем как дополнительный и достаточно мощный канал межличностного взаимодействия, как источник и средство информации (или дезинформации) других о своих лшслях, на­мерениях, позициях. Все это обозначается в социальной психоло­гии и психологии управления понятием экспрессивного контура межличностных взаимодействий.

Владение экспрессивными средствами особенно важно для ру­ководителя. Он «всегда на виду», и то, как эмоционально он реагирует, в каком состоянии он находится, насколько выражены у него проявления «волевой натуры», насколько он в глазах других «владеет собой», существеннейшим образом влияет и на воспри­ятие его подчиненными, на его принятие или неприятие ими. Эго определяет и общую эффективность его деятельности, и его авто­ритет. Следовательно, важнейшим требованием к руководителю является не только способность к эмоционально-волевой саморе­гуляции, но и к регуляции им своего экспрессивного поведения.

Последнее, однако, нетождественно жесткому и строгому по­давлению руководителем своей экспрессии. «Бесстрастный» ру­ководитель воспринимается не намного лучше, чем «паникер>; экспрессивный фон в поведении руководителя обязателен, но он должен быть по возможности позитивным. Одно из требований американского менеджмента к эффективному руководителю гла­сит: «Руководитель должен излучать оптимизм». Д. Карнеги фор­мулирует ту же мысль короче: «Улыбайтесь»

Исследования выявили, что информация, передаваемая по экспрессивным каналам, часто воспринимается и быстрее, и точ­нее, и надежнее, чем по иным каналам. Кроме того, человеку свойственно рассматривать ее как более достоверную. Речь, на­пример, допускает широкие возможности для фальсификации; но сопровождающие ее невербальные — экспрессивные прояв­ления контролировать гораздо труднее, и они поэтому гораздо более надежны и информативны. Итак, экспрессивный компо­нент включает три основных аспекта.

1. Субъективный контроль за экспрессивными проявлениями своих эмоциональных и волевых состояний, за своим поведени­ем в целом.

2. Умение владеть средствами экспрессивного воздействия на подчиненных (в частности, создавать имидж «волевого», «обая­тельного», т. е. эмоционально-привлекательного, руководителя, а также твердого, умеющего владеть собой человека. Кроме того, истинные профессионалы не лишены и элементов артистизма во владении экспрессивными средствами. Набор этих средств у них широк и разнообразен, а их использование доведено до совер­шенства. Особенно ярко это может проявляться в личной беседе, а также в искусстве публичного выступления).

3. Умение использовать экспрессивные средства как конах информагрш о других — подчиненных. Это — своего рода диа­гностическое умение руководителя, когда он по внешним и чаще всего по эмоционально-экспрессивным проявлениям получает важную информацию о подчиненных. Диагностические умения складываются из точности межличностной перцепции, экспрес­сивной сензитивности (чувствительности) и психологической проницательности.