Книги по психологии

Принципы реализации контрольно-коррекционной функции
П - Психология менеджмента

Вопрос об основных принципах и правилах эффективной орга­низации контрольной функции тесно связан с проблемой огии - бок контроля. Фактически ошибки — это и есть следствие не­выполнения существующих требований и правил. В силу этого их принято рассматривать в комплексе друг с другом. Главными являются следующие принципы организации контроля.

Стратегическая направленность контроля требует определе­ния ключевых параметров и аспектов функционирования орга­низации и построения системы контроля на их основе.

Своевременность (оперативность) контроля нетождественна его скорости или частоте. Она определяется той необходимой мерой периодичности, которая вытекает из самого содержания контролируемой деятельности. Периодичность должна быть такой, чтобы не допускать развития возникших отклонений до опасного или неприемлемого размера.

Гибкость контроля включает три аспекта. Во-первых, воз­можность изменения существующих систем контроля в целом; во-вторых, возможность пересмотра при необходимости стан­дартов и критериев; в-третьих, возможность реагирования систе­мы контроля на изменения внутри - и внешнеорганизационных факторов.

Ориентация на результат. Конечная цель контроля состоит не в обнаружении ошибок и наказании за них (это — средст­во), а в достижении общего результата. Поэтому в системе контроля должны быть предусмотрены механизмы компенсации обнарркиваемых отклонений, независимо от того, касается это технологии или поведения людей. В этом плане необходимо отметить одно из наиболее негативных последствий неправильно организованной системы контроля, не учитывающей это прави­ло. Это — своеобразное «поведение, ориентированное на кон­троль». Сотрудники обычно знают или догадываются о методах и формах контроля, о тех показателях, по которым он будет осуществляться. В силу этого поддержание именно этих показа­телей, а не итоговых параметров эффективности деятельности превращается для них в самоцель. Интересы дела отходят на второй план, а на первый выступают «контрольные нормативы». Вариантом такого поведения является широко распространенная «показуха».

Адекватность содержанию деятельности. Система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкрет­ной организации. Нет абсолютно идеальных систем контроля, а та, которая будет благом для одного типа организации, может оказаться губительной для другого[60].

Простота контроля, помимо экономичности, обеспечивает еще одно — психологическое преимущество. Система контроля в этом случае становится понятной — как бы «прозрачной» для исполнителей. Лишь в этом случае она не только навязывается сверху, но и «принимается снизу», а в ряде случаев может быть дополнительным трудовым стимулом. Система контроля должна подчиняться правилу: ее сложность должна быть необходимой и достаточной для обеспечения целей организации, но не более того.

Экономичность контроля определяется как отношение затрат на его реализацию к эффективности получаемых от него допол­нительных результатов. Минимизация этого отношения означает максимизацию общей эффективности деятельности организации. В теории управления считается, что величина этого отношения является надежным показателем эффективности организации в целом. «Образцовые» компании имеют высокую экономичность контроля (малую величину указанного отношения) и наоборот[61].

Объективность контроля. Во-первых, контроль должен бази­роваться на объективных (лучше всего — измеримых, количест­венных) показателях. Во-вторых, он не должен допускать полити­ки «множественных стандартов» в отношении разных подразделе­ний и (или) членов организации. В-третьих, оценки и санкции, обусловленные контролем, должны объективно соответствовать его результатам, определяться ими, а не субъективными мнения­ми контролирующего.

Контроль в общем случае не должен быть неожиданным, а исполнители должны знать о его сроках. Возможны, а в ряде случаев необходимы исключения из этого правила: прежде всего тогда, когда руководитель не доверяет подчиненным.

Контроль не должен ограничиваться инциденталш. Кон­троль — это норма, система постоянных мероприятий, и он не должен носить характер кампании или «тушения пожара».

Контроль не должен быть тотальным. Есть руководители, считающие, что все то, «что не прошло через их руки», вызывает недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде инициативы, самостоятельности исполнителей.

Контроль должен быть открытым, поскольку скрытый или непонятный контроль не только не выполняет мотивирующей функции, но напротив — либо вызывает раздражение и возму­щение, либо приводит к отчуждению исполнителей от управлен­ческого аппарата.

Контроль должен быть не только негативным, но и позитив­ным. Он должен не только выявлять недостатки, но и обращать внимание на успехи. Это правило в наибольшей мере важно для придания контролю его мотивационной направленности.

Следует контролировать не только какой-либо «любимый участок». В каждой организации есть области деятельности, ко­торые наиболее близки руководителю и с которыми ему легче и приятнее работать (и наоборот). Это может проявляться в вы­боре объектов контроля. Они могут выбираться исходя не из интересов дела, а из соображений удобапва («любимый учас­ток») или антипатий.

Руководитель не должен держать своих выводов при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не становятся предметом обсуждения и причиной последующих действий, придающим контролю его необходимую активность и конструктивность.

Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что ис­полнитель согласен с его выводами и понимает, как можно исправить положение. Если же очевидна невозможность дости­жения согласия, то необходимо установить причины этого.

Недопустимо контролировать из недоверия, поскольку этот фактор задает неверные и необоснованные с точки зрения инте­ресов дела ориентиры выбора объектов контроля и не способст­вует эффективной работе организации. Он к тому же является типичной причиной межличностных конфликтов.

Контрольные стандарты должны обладать «триадой» свойств: быть обоснованными-, понятными и принятыми сотрудниками; жесткими, но достижимыми.

Необходимость двуапороннего общения в процессе контроля. Наиболее типичным является такое положение, когда проверяе­мый не согласен или не вполне согласен с результатами и фор­мами контроля или вообще не понял, что от него хотят. Все эти вопросы должны допускать возможность обсуждения результатов и преодоления непонимания, что существенно повышает эффек­тивность контроля.

Система контроля должна быть адекватна личности руково­дителя. Выше отмечалось, что система контроля должна соот­ветствовать характеру деятельности организации. Однако для того чтобы быть эффективной, она должна строиться руководи­телем с таким расчетом, чтобы отвечать его индивидуальным особенностям. Речь при этом идет, прежде всего, о соответствии системы контроля определенному стилю управления. Чаще учет индивидуально-психологических особенностей в разработке сис­темы контроля носит не характер специальной задачи, а проис­ходит стихийно — путем закрепления «удобных» для руководи­теля и «отсечения» иных форм и методов контроля.

В заключение следует подчеркнуть, что необъемлемым компо­нентом контроля и его завершающей фазой является коррекция обнаруживаемых отклонений. Эта коррекция может быть либо технологической (внесение изменений в технологический про­цесс), либо организационной (совершенствование организации и распределения полномочий), либо психологической. В последнем случае сформулирован ряд правил «коррекционного поведения руководителя». Главные из них состоят в следующем [по 34].

1. Обеспечьте правильное отношение. Прежде чем присту­пить к «внушению», руководителю следует оптимизировать соб­ственное состояние — успокоиться, подождать, пока уляжется раздражение и т. д.

2. Правильно выбирайте место. Наиболее приемлемой явля­ется «приватная обстановка»: в этом случае подчиненный в боль­шей мере сохраняет свое лицо в глазах коллег; инцидент не переходит во внутригрупповой конфликт; сама эта ситуация яв­ляется более управляемой и контролируемой со стороны руково­дителя.

3. Правильно выбирайте время. Общим правилом является возможно большее сокращение интервала между проконтроли­рованным событием и корректирующей беседой; чем он мень­ше, тем выше эффективность коррекционных воздействий.

4. Изложите содержание поступка и обязательно подтвердите его фактом. Подчиненный должен обязательно знать, о чем кон­кретно идет речь и что именно подвергается критике.

5. Критикуйте только проступок. Руководителю следует по­мнить, что ни в коем случае нельзя задевать личность подчинен­ного (что, однако, столь же трудно выполнить, сколь легко по­нять «абстрактно»).

6. Объясните, насколько важно изменить поведение. Имеется в виду, что руководитель должен объяснить сотруднику, насколь­ко важно для него лично и для коллектива (организации в целом) впредь не нарушать установленных норм поведения, стандартов.