Книги по психологии

Глава И. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ // Общая характеристика контрольно-коррекционной функции
П - Психология менеджмента

В обыденном сознании контроль ассоциируется с проверкой, т. е. трактуется узко и неадекватно. Как отмечает Р. Мантейф - фель, «контроль, основанный только на проверке... является катастрофическим» [171]. В действительности контроль — это предельно комплексное явление, своего рода атрибут любой системы управления (в том числе — и организацион­ной), необходимое средство и механизм обеспечения эффек­тивности ее функционирования. Он не сводится лишь к како- му-либо одному этапу управленческого цикла, например к за­ключительному («проверочному»), но встроен во все управ­ленческие функции, обеспечивая их реализацию, а также возможность перехода от одних функций к другим. Так, Г. Кунц и С. О’Доннел подчеркивают, что «контроль — это оборотная сторона планирования; ...методы контроля — это, по существу, методы планирования; ...бесполезно пытаться со­здать систему контроля без предварительного изучения пла­нов» [43]. В отношении другой функции — целеполагания П. Друкер отмечает: «Контроль и определение направления — это синонимы» [134]. Контроль выступает неотъемлемым компонентом всех действий и функций управления. Обычно он наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет определить, достигнута их цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна высокая значимость контрольной функции, в связи с чем

В. Зигерт и Л. Ланг отмечают, что «...есть только одна более важная функция, чем контроль, это — планирование» [27]

Для того чтобы быть действенным и эффективным, контроль должен быть активным. Эго значит, что он не должен сводиться к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включать средства и механизмы их исправления. Последнее обеспечивается за счет тесно связанной с контролем коррекционной функции. Играя важную самостоятельную роль и обладая рядом специфиче­ских черт, процесс коррекции все же неразрывно связан с общей функцией контроля. Он выступает и этапом, и свойством, и требо­ванием к активному и действенному контролю. В связи с этим указанные процессы рассматриваются в рамках одной — объ­единяющей их функции — функции контроля и коррекции.

Итак, контроль в его широком, истинном смысле определяется как процесс обеспечения достижения организацией своих целей, а также как явление, носящее не локальный, а глобальный харак­тер. Он распределен по всей управленческой деятельности.

Такое широкое определение требует детализации. Оно вклю­чает следующие основные аспекты:

Контроль как необходимый атрибут систем управления, как общий принцип, позволяющий им достигать своих целей;

Контроль как необходимый компонент деятельности всех подразделений и членов организации, обеспечивающий ее эф­фективность и согласованность с общими целями организации;

Контроль как специфическая прерогатива определенных спе - щахизированных подразделений организации и отдельных лиц, на которых возложены обязанности контроля за ее функциони­рованием;

Контроль как аспект деятельности руководителя, связанный с созданием указанных структур и руководством ими;

Контроль как непосредственная обязанность руководителя, реализующаяся в его индивидуальной деятельности, в том числе — в системе личных, непосредственных взаимодействий с другими членами организации (как с руководителями соподчи­ненных уровней, так и с рядовыми исполнителями).


Первые три аспекта носят в целом общеорганизационный характер; два последних непосредственно связаны с содержани­ем функции контроля в деятельности руководителя и рассматри­ваются в этой главе.

Раскрытие содержания данной функции предполагает ее рас­смотрение в следующих основных планах: характеристика видов и типов контроля, указание на типичные ошибки построения системы контроля и требования к его организации, выявление особенностей контролирующего и корректирующего поведения руководителя.

Наиболее общими, охватывающими все иные виды контроля, являются три его основных типа: опережающий (предваритель­ный), текущий и заключительный. Словосочетание «опережаю­щий контроль» несколько необычно: как контролировать то, что еще не произошло? Где объект контроля? Вместе с тем он считается важнейшим типом контроля и определяется сутью активной, т. е. наиболее эффективной стратегии управления. Она состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование; в том, чтобы основные усилия были сосредо­точены не на исправлении, а на предупреждении ошибок, небла­гоприятных ситуаций. В силу этого и планирование, и создание организационных структур, и далее целеполагание рассматрива­ются в качестве аспектов контроля[58]. «Опережающий», или пред­варительный, контроль направлен на три сферы — человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Первая предполагает эф­фективный подбор кадрового состава; вторая — определение предварительных нормативов к качеству ресурсов; третья — раз­работку бюджета. Предварительный контроль организационно осуществляется реализацией выработанной на этапе планирова­ния системы правил, процедур и «линий» поведения. Они высту­пают в качестве ориентиров, а частично — критериев для всех иных типов контроля. Обращенность в будущее — важнейшая черта эффективного контроля: «лучше с 75% уверенности знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уверенности обнару­жить уже совершенную ошибку» [43]. Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные от­клонения до их появления [200].


Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе исполнения работ и обычно приурочивается к концу любой технологической фазы процесса организационного функциониро­вания. В нем наиболее полно воплощается уже отмеченный принцип обратной связи, который позволяет не только оценить качество работ, но и внести в них незамедлительные коррективы и тем самым решающим образом содействовать достижению целей.

Заключительный контроль осуществляется после окончания определенных видов работ. Его роль двояка. Во-первых, на его основе окончательно решается вопрос об их качестве (со всеми вытекающими отсюда последствиями для исполнителей). Во-вто­рых, от него зависят разного рода оценочные процедуры; реше­ние вопросов «наказания — поощрения», а также организация стимулирования и мотивирования. Следовательно, он выполняет важную собственно мотивирующую функцию. Поэтому с психо­логической точки зрения руководитель должен уделять наиболь­шее внимание именно этому типу контроля, владеть методами и правилами заключительного контроля как мотивирующего сред­ства.

Далее контроль подразделяется на частичный (выборочный, локальный, «точечный») и полный (общий, глобальный). В пер­вом случае он затрагивает лишь некоторые, как правило, наибо­лее важные технологические операции и звенья; касается лишь отдельных аспектов организационной деятельности. Во втором случае контролю подвергаются все основные действия исполни­телей, все показатели деятельности и (или) все подразделения управляемой системы. Более эффективным, является второй тип контроля, поскольку он удовлетворяет основному организацион­ному правилу контроля, согласно которому «контроль должен быть всеобъемлющим» [43, 178]. Здесь, однако, возникает про­блема организации контроля — проблема его экономичности. Дело в том, что чем более контроль приближается к «идеалу всеобъемлемости», тем дороже он становится и наоборот. Затра­ты на контроль приходится учитывать как важную «статью из­держек» и соизмерять ее с итоговой эффективностью деятель­ности организации. Эго етавйт вопрос о необходимости рацио­нальной пропорции — компромисса между затратами на кон­троль и мерой его полноты. Нахождение такого компромисса — важнейшее умение руководителя при реализации им контроль­ной функции. Одним из действенных средств, использующихся для этого, является особая форма контроля, обозначаемая поня­тием стратегического контроля. Ее сущность состоит в следую­щем. Чтобы иметь полное представление о состоянии дел в организации, не требуется контролировать все. Достаточно охва­тить контролем лишь определенные — стратегические пункты. Сеть таких пунктов результирует, дает сведения о многих иных — более локальных видах работ в организации. Она долж­на поэтому стать основой для разработки системы контрольных мероприятий. Контролируя эти стратегические пункты, руково­дитель будет одновременно (хотя и косвенно, но эффективно) контролировать и все иные аспекты деятельности организации[59]. Такие пункты есть в каждой — даже самой крупной, сверх­сложной системе, включая, например, экономику страны в целом. Здесь ими будут, например, объем грузооборота железно­дорожного и иных видов транспорта, объем потребляемой энер­гии. Падение их показателей — объективный признак неблаго­получия экономики.

Далее, по признаку систематичности выделяется выбороч­ный («случайный» и, как правило, — неожиданный для прове­ряемого) и плановый контроль. Последний предусматривается заранее разрабатываемым планом контрольных мероприятий и проверок, который доводится до сведения подчиненных. Поведе­ние контролируемых, их отношение к контролю и, естественно, результаты контроля в этих двух случаях существенно различают­ся. По признаку объема контроль может быть либо индивиду­альным, либо групповым, либо общеорганизационным. По на­правленности контроль дифференцируется на результативный и процессуальный. В первом случае определяется мера достиже­ния поставленных целей, а во втором контролируется и сам процесс их достижения. По степени строгости выделяют также два типа контроля — количественный и качественный (экс­пертный). Если работа предполагает наличие количественно вы­разимых нормативов, то именно они должны использоваться в качестве контрольных ориентиров и контроль приобретает вид количественного оценивания. Если работа такова, что ее эффек­


Тивность трудно или невозможно «изменить», проводится каче­ственная оценка посредством метода экспертирования.

Характеристика контрольной функции требует, далее, введе­ния понятия общего процесса контроля. В ней зафиксировано наличие в любом процессе контроля трех обязательных компо­нентов (и одновременно — этапов). Это — разработка системы стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных ре­зультатов работы; осуществление вытекающих из этого сопостав­ления коррекционных мероприятий. Эти компоненты образуют инвариантную последовательность контрольных процедур, неза­висимо от их разновидностей.

Этап разработки стандартов исполнения и определения оценоч­ных критериев является продолжением и завершением фазы пла­нирования. На нем устанавливаются два типа оценочных критери­ев — ориентиры по содержанию (качеству, производительности) и ориентиры по времени. Главными требованиями данного этапа являются: согласованность критериев с общеорганизационными це­лями, их реалистичность и ознакомление с ними исполнителей. Следующий этап — сопоставление реальных результатов со стан­дартами (критериями) является сердцевиной контроля в целом. Видимая простота данного этапа обманчива. Он связан с сущест­венной трудностью. Дело в том, что полное совпадение результатов и стандартов — это большая редкость и скорее исключение, чем правило. Отклонения существуют практически всегда, однако они могут бьггь либо допустимыми, либо нет. Поэтому возникает про­блема выработки не столько стандартов как таковых, сколько оп­ределенных границ их допустимых вариаций («диапазона стандар­тов», допусков). В связи с этим в теории управления сформулиро­ван «принцип исключения»: система контроля должна срабатывать при обнаружении не всех, а только недопустимых отклонений от стандартов. Наличие диапазона стандартов создает предпосылки для одной из частых и типичных ошибок руководителя. Она имеет своими причинами психологические факторы — например, пози­тивное отношение к исполнителю, а иногда — и боязнь его. Эго — неоправданное расширение допустимого диапазона стан­дартов для исполнителей. Контроль в таких случаях утрачивает свой смысл. В этой же связи необходимо отметить и ошибку «двойных стандартов» для «фаворитов» и «отверженных». Как следствие этого, возникает либо протекционизм, либо гипертре­бовательность («политика придирок»).

Содержанием третьего этапа является реализация действий, которые определяются сопоставлением результатов со стандарта­ми. Они группируются в пять основных типов.

1. В случае отсутствия отклонений или их нахождения внутри до­пустимого диапазона отпадает сама необходимость в каких-либо допол­нительных — корректирующих действиях. Однако даже само их отсут­ствие для исполнителя очень важно, являясь показателем эффективно­сти его работы, стимулом к ней и фактором неявного поощрения.

2. Действия, направленные на устранение отклонений: они и на­правлены на приведение параметров деятельности в соответствие с установленными ранее стандартами. Общим при этом является следую­щее правило: чем раньше замечены отклонения, тем менее трудоемки­ми будут эти действия и тем выше их эффективность. Отсюда вытекает еще одно важное требование к контролю — он должен быть своевре­менным, а еще лучше — оперативным.

3. Действия, направленные на пересмотр стандартов и оценочных критериев. Они реализуются в том случае, если выявляется очевидная нереалистичность стандартов, невозможность их массового выполнения «средним работником». Эта ситуация не является редкой; она обуслов­лена ошибками планирования и нормирования. Здесь существует пси­хологическая трудность. Она состоит в том, что пойти на такого рода действия означает для руководителя признать свои ошибки, поскольку он отвечает за существующую систему стандартов. Способность к этому — одна из важных черт руководителя, а его косность в данном отношении порождает многочисленные коллизии как в его отношени­ях с подчиненными, так и между последними.

4. Действия, составляющие основу специфического «корректирую­щего поведения». Они направлены не на исправление ошибки, а на человека, допустившего ее. При этом руководитель должен опираться на психологические и, главным образом, на индивидуальные особеннос­ти исполнителей.

5. Оценочные действия могут бьггь двух типов: текущая и заключи­тельная оценка. Спектр оценочных действий очень широк и определя­ется имеющейся у руководителя системой возможностей материально­го и морального поощрения, а также его властными полномочиями по осуществлению тех или иных санкций.