Книги по психологии

Типология управленческих решений и нормативные требования к ним
П - Психология менеджмента

Управленческие решения обладают общим свойством полимор­физма. Полиморфизм — это множественность различных клас­сов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управ­ленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму процессов выбора функция принятия решения вообще оказывается воз­можной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс — множество различных видов решений могут обеспечить реализа­цию функции принятия решения во всем многообразии реаль­ных управленческих ситуаций.

Все существующие разновидности реализации функции при­нятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому - либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное пред­ставление об общей картине видов решений в деятельности ру­ководителя.

Ключевое значение для характеристики всей системы управ­ленческих решений имеет понятие организационного реше­ния. Это — выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Оно, как можно видеть, носит собирательный ха­рактер и определяет собой всю совокупность нормативно-пред - писываемых решений руководителя, непосредственно связанную с его должностным и формально-организационным статусом. Эти решения играют важнейшую роль в управленческой дея­тельности, но не исчерпывают всего их многообразия. Наряду с ними руководитель вынужден принимать огромное число и не­формализованных (так называемых вненормативных решений). Они хотя и косвенно, но очень значимо влияют на эффектив­ность его деятельности, на социально-психологические характе­ристики возглавляемой им организации.

Организационные решения подразделяются на две основные категории (по Г. Саймону): запрограммированные и незапро- граммированные. Запрограммированные решения имеют основ­ные особенности:

Они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены зара­нее, в силу чего к ним можно было подготовиться (в той или иной мере);

Они, как правило, реализуются в стандартных ситуациях, непосред­ственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий и исходных посылок;

Для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся, таким образом, лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов;

Сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто — формализованным (математиче­ским) правилам и носит алгоритмизированный характер;

Принимаемые решения характеризуются поэтому минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.

Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». В практике управления гораздо чаще встречаются решения, частично являющиеся запрограммирован­ными, а частично — ^запрограммированными, т. е. комбиниро­ванные решения. Вообще два «чистых» типа — запрограммиро­ванные и незапрограммированные решения в настоящее время рассматриваются как полюса континуума, внутри которого рас­полагается большинство реальных организационных решений.

Другая важнейшая классификация нормативных решений предполагает разделение их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются. По этому признаку выделяются: целевые, прогностические, плано­вые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекци­онные, производственно-технологические решения. Каждый из этих видов конкретизируется далее в многочисленных подвидах. Так, кадровые решения включают в себя огромный спектр под­видов принятия решения, связанных со всей совокупностью кад­ровых аспектов деятельности руководителя (начиная, скажем, от отбора кандидатов и кончая выбором членов организации, под­лежащих сокращению). Понятно поэтому, что разделение видов принятия решения по признаку их соответствия с основными управленческими функциями — это, фактически, определение основных категорий процессов управленческого выбора.

По признаку исходной неопределенности ситуации управлен­ческих решений и соответственно процессы выбора в них под­разделяются на структурированные и неструктурированные («хорошо определенные» — \уе11-с1еЯпкес1 и «плохо определен­ные»), Первые отличаются от вторых по трем основным при­знакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточ­ной информацией для решения; заранее (априорно) известен набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернати­вы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет ее принятие, т. е. система последствий.

С этой классификацией связано разделение управленческих ре­шений на детерминистские и вероятностные. Первые имеют место, как правило, в структурированных ситуациях. Они характе­ризуются, во-первых, использованием в их подготовке норматив­ных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса. Вторые, наоборот, характеризуются использованием «мягких» — ненормативных процедур выработки, а часто — интуитивных средств и вполне допускают риск как необходимый параметр итогового решения.

Другая классификация базируется на психологическом крите­рии и включает три типа решений: интуитивные решения; реше­ния, основанные на суждениях; рациональные решения. Интуитив­ные решения отличаются тем, что в них вообще не представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этап осознанной оценки — «взвешивания» альтернатив. В целом очень трудно дать содержательную характеристику этому типу: он столь же трудно помается научному анализу, сколь и типичен для прак­тики управления. Некоторые собственно психологические механиз­мы интуитивного выбора рассматриваются в гл. 20. Решение, осно­ванное на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. Субъект выбирает ту альтернативу, которая принесла ему успех в прошлом. Эти решения обозначаются иногда как репродуктивный тип решений. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как «здравый смысл», а принимаются на основе последова­тельности нормативных аналитических процедур, которые были рассмотрены при характеристике основных этапов процесса уп­равленческого решения.

Различия форм решения по параметру «интуитивности-раци­ональности» отчетливо проявляются и в следующей классифика­ции видов принятия решения — по признаку их инновацион­ности. Согласно этому основанию, дифференцируются рутин­ные, селективные, адаптационные и инновационные реше­ния [12]. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Се­лективные решения предполагают выбор одного из ряда извест­ных способов. Адаптивные решения требуют изменения извест­ных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется созда­ние принципиально нового способа ее решения.

По признаку содержания также выделяются запрещающие, разрешающее и конструктивные решения [35]. Суть первых двух ясна по определению — они либо дают «добро», либо «накладывают вето» на предложения снизу. Конструктивные же решения — те, в которых руководитель не столько санкциони­рует или запрещает предложенный ему другими вариант, а раз­рабатывает и предлагает его сам.

В связи с усложнением современных организационных сис­тем, возрастанием трудностей управления ими, в последнее время очень большое распространение приобрел институт раз­личного рода экспертов, советников, консультантов, аналитиков. Они оказывают помощь руководству и в управлении в целом, и в особенности — в реализации функции принятия решения. В связи с этим различают категорию экспертно-консультатив­ных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд разновидностей.

Наиболее обобщающей типологией форм управленческих ре­шений является их разделение на две основные категории: инди­видуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (орга­низации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Одна­ко управленческие решения очень часто принимаются в совмест­ной — коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается норма­тивно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать.

Управленческие решения классифицируются и в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных управ­ленческих решениях. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений — мажоритарная (страте­гия простого большинства); стратегия консенсуса-, стратегия «на­вязанного выбора», когда руководитель хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окон­чательное решение оставляет за собой[44].

Все рассмотренные классификации частично перекрываются и в итоге взаимодополняют друг друга. Например, инновацион­ные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и совместными. Рациональные решения могут быть и запрограм­мированными, и незапрограммированными и т. д.

По отношению, ко всем рассмотренным типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований. Эти требо­вания задают собой нормативно-рационалистический идеал и рас­сматриваются в качестве «признаков хорошего решения». Полный их набор достаточно обширен, к тому же они существенно варьи­руются в зависимости от уровня руководства, характера проблем­ной ситуации, сферы деятельности и пр. Поэтому ниже приво­дятся лишь основные, наиболее универсальные из них.

Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только при соблюдении этого эффективность управленческой деятель­ности может быть максимизирована.

Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива долж­на не только адекватно отражать особенности реальной ситуа­ции и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение должно пройти процедуру организационного обоснования.

Своевременность решения. Нет «абсолютно правильных» решений — все они обретают это свойство лишь в соотнесе­нии с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его приня­тия — либо запаздывания, либо неоправданного «забегания впе­ред».

Реализуемость (выполнимость) решения является важней­шим требованием к управленческим решениям (в ряде случа­ев — более важным, чем эффективность). Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и вообще — обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойст­ва реализуемости приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами.

Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее — принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план — конкретные спо­собы его реализации и их последовательность. Оно регламенти­рует исполнение по отдельным подразделениям и работникам. Это является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, со­гласно которому, если решение принято, оно должно выполнять­ся. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять жесткость, твердость в ходе реализации решения. Однако грань между твердостью как позитивным качеством и консерватизмом очень тонка и подвижна. Как показывает практика, подавляю­щее большинство управленческих решений отнюдь не являются необратимыми в плане возможного исправления тех последст­вий, которые возникают в случае их ошибочности. В силу этого важнейшим становится умение руководителя вовремя распо­знать и — что для него еще труднее — признать ошибочность принятого решения, проявить гибкость в плане его необходимых корректив (или вообще — отказа от него). Кроме того, уже в процессе принятия решения опытные руководители, как прави­ло, продумывают «запасные варианты» (подстраховки). Это — один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.

Соблюдение в решении принципа «ограничивающего факто-. ра». Понятие ограничивающих факторов уже было определено (см. выше). Эго те стратегические, ключевые факторы, которые в наибольшей степени препятствуют достижению желаемой цели. «Анализ, необходимый для принятия решения, на самом деле представляет собой поиск «стратегических факторов» [43].

Поэтому данный принцип формулируется следующим образом: когда делается выбор из нескольких альтернатив, то чем лучше индивид в состоянии осознать и преодолеть факторы, являющие­ся ограничивающими или решающими, тем более точно и ус­пешно он выберет наиболее благоприятную альтернативу.

Заключительным аспектом нормативного анализа функции принятия решения является вопрос об основных методах, кото­рыми она может реализовываться. Точно так же, как процесс принятия решения — это «центральный пункт» теории управле­ния [58], так и методы принятия решения — это наиболее развитый, формализованный ее раздел. Он оформился в настоя­щее время в специальное направление, очень широко базирую­щееся на математическом аппарате, системном анализе, теории операций и других нормативных дисциплинах. Специальный анализ содержания этих методов выходит далеко за пределы данной книги, поскольку все они носят нормативный, а не пси­хологический характер. Эго, прежде всего, такие методы и на­правления, как теория игр, теория статистических решений, тео­рия динамических решений, теория операций, линейное про­граммирование, моделирование (имитационное, натурное, эко­номическое, каузальное). Ознакомиться с ними можно по источникам [25, 34, 58, 69].