Книги по психологии

Характеристика процессуальной организации принятия управленческих решений
П - Психология менеджмента

Все многообразие основных видов и типов управленческих реше­ний, как показано в предыдущем параграфе, находится внутри диапазона, образованного их «полюсами». На первом располага­ются решения, имеющие максимально выраженную индивиду­альную форму реализации и осуществляющиеся руководителем без непосредственного взаимодействия с другими членами орга­низации. Другой образован решениями, носящими выраженно коллегиальный характер и осуществляемые по типу групповых, но при сохранении параметра иерархичности. В реальности, од­нако, подавляющее большинство управленческих решений явля­ются комбинированными и включают в себя компоненты как индивидуального, так и коллегиального выбора. Вместе с тем их пропорция при этом существенно варьируется. Поэтому процес­суальная организация управленческих решений является в общем случае комбинированной, производной от основных эта­пов как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим общая процессуальная характеристика управленческих ре­шений включает два основных плана. Во-первых, в плане описа­ния последовательно основных этапов индивидуального выбора. Во-вторых, в плане основных этапов группового, т. е. коллегиаль­ного выбора. Поскольку второй аспект наиболее типичен для большинства их реальных форм и практически более важен, он требует более подробного рассмотрения.

Содержание и последовательность главных этапов индивидуаль­ного выбора в своих основных чертах воспроизводит нормативную структуру этого процесса, охарактеризованную в параграфе 8.3. Вместе с тем между реально-психологической и нормативно-пред - писываемой процессуальной организацией существуют и опреде­ленные различия. В обобщающем виде процессуальная организа­ция индивидуального выбора включает следующие основные этапы.

Фиксация и осознание проблемы. Уже этот — началь­ный — этап процесса является очень сложным и включает в себя ряд самостоятельных подэтапов. Во-первых, это распозна­вание, различение ситуации, требующей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуации, «требующие вме­шательства», — важное профессиональное качество руководи­теля. Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности» си­туации, т. е. выделение тех ее параметров (ограничивающих факторов [43]), которые порождают возникшую проблему как таковую. В-третьих, это постановка цели выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, решается важный вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенно­сти и пытаться найти ее разрешение или же уйти, уклониться от активного выбора [32]. В-четвертых, это соотнесение сфор­мулированной цели поведения в ситуации выбора с особенно­стями ситуации, в результате чего ситуация осознается и фик­сируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, и субъективно предстает как задача выбора.

Формулировка субъективного представления о задаче приня­тия решения (СПЗПР). После фиксации и осознания проблем­ной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект стро­ит своеобразную ее модель. Она включает: основные параметры ситуации; главные ее информационные особенности; условия и ограничения, заложенные в ней; возможности и допустимые для ее разрешения средства. Как правило, эта модель в схематизиро­ванном и упрощенном, но одновременно и обобщенном виде


Отражает наиболее важные особенности ситуации выбора. Эго — субъективный образ объективной ситуации; он отвлечен от многих ее особенностей, но в то же время главные с точки зрения целей решения ее параметры выделены в нем макси­мально рельефно. Он очень сходен с описанным ранее оператив­ным образом и обладает его основными свойствами. Такой образ рассматривается в качестве своеобразной интеллектуальной мо­дели ситуации — в качестве ее концептуальной модели. То, какой будет эта модель, как видит субъект проблему, как он ее понимает, — во многом определяет и то, как он ее будет разре­шать и насколько эффективно он справится с этим. Данный этап крайне важен для всего решения; он занимает от 20 до 30% общего времени решения.

Формирование исходного множества альтернатив. На дан­ном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейше­му рассмотрению.

Формулировка критерия (критериев) элиминации исходного множества альтернатив. Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив. Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс на­зывается элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации может быть степень реализуемости альтерна­тив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или даже идеальными, но не реальными, невыполнимыми данным субъектом в данных условиях, просто исключаются из дальней­шего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосозна­ваемой форме.

Элиминация альтернатив исходного множества включает сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации. В результате этого исходное множество альтернатив резко сокращается, что упро­щает их последующий анализ и окончательный выбор.

Скрепка полезности исходов альтернатив. Отобранные по критерию элиминации альтернативы подвергаются на данном этапе всестороннему анализу с точки зрения субъективной по­лезности (выгодности) тех исходов, к которым они могут при­вести. Оценивается также вероятность их реализации, а также «взвешиваются», сравниваются позитивные и негативные послед­ствия каждой из альтернатив. Данный этап обозначается еще и как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной целью является определение именно той альтернативы, которая обладает максимальной субъективной полезностью.

Выбор максимизированной альтернативы. Это — ключевой этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно выбор одной из множества альтернатив, принимается решение о конкретном направлении действий по выходу из ситуации.

Реализация решения включает совокупность исполнительских действий, направленных на осуществление выбранной альтерна­тивы.

Оценка результатов реализации решения связана с опреде­лением того, достигнута цель решения на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если оценка позитивна, цикл решения завершается. Если она негативна,- то цикл реше­ния возобновляется и имеет место возврат на начальные этапы решения, как бы повторная попытка решения.

Коррекция решения. Наиболее типичным является вариант оценки, показывающий, что результат частично достигнут, а частично — нет. В этом случае нет необходимости в полном пересмотре решения и его осуществлении заново. Более целесо­образна коррекция — уточнение и своеобразная «доводка» ре­шения до требуемых параметров[123].

Рассмотренные этапы образуют в своей совокупности полный цикл принятия решения. В реальности нередко встречаются его сокращенные — редуцированные формы. В них отдельные фазы исключены, что характерно, например, для относительно про­стых ситуаций выбора или для дефицита времени. Наоборот, в очень сложных ситуациях указанные этапы могут обогащаться новыми, дополнительными действиями и операциями, связанны­ми с анализом ситуаций, с поиском путей выхода из них.

В тех случаях, когда процесс принятия решения осуществля­ется в групповой форме, большинство из рассмотренных этапов сохраняется, хотя и частично видоизменяется. Вместе с тем кол­легиальные решения обогащаются новыми психологическими особенностями и этапами; основные среди них следующие.

Начало развертывания коллегиального управленческого реше­ния требует определения системы исходных данных — «от­правных точек» всего последующего процесса: выбора цели, оценки ресурсов, оценки неопределенности ситуации (ее зоны, вида), формирование групповых представлений о каждом ее члене. Осознание группой неопределенности — критический стимул для развертывания процесса решения. Однако не менее важным условием эффективности данного процесса является максимально возможное сужение зоны неопределенности, дости­жение членами группы согласия о границах этой зоны, а также о характере самой неопределенности и сути задачи по ее устра­нению.

Второй специфический этап выработки коллегиального управ­ленческого решения обусловлен уже отмечавшейся относитель­ной свободой руководителя при формировании «субъеюпивного базиса» решений, т. е. определения состава группы, подключае­мой к решению. Это одна из важнейших функций руководите­ля, во многом определяющая эффективность итогового решения. Причем специфика управленческой деятельности такова, что она в принципе открывает возможности не только для подбора «ре­шателей», но и для создания специальных организационных под­структур в целях выработки решений. К участию в них могут привлекаться соответствующие специалисты — различного рода эксперты, аналитики, советники, консультанты.

Третий этап процесса коллегиального решения предполагает формирование информационной основы решения. Она обознача­ется понятием «общего фонда информации» [51]. Его формиро­вание отличается сложным и противоречивым характером. Оно развертывается не по типу внесения последовательных информа­ционных вкладов каждым членом группы («по очереди»), а принципиально иначе. Первые инициативные высказывания чле­нов группы могут характеризоваться преднамеренной обеднен - ностью содержания. Они выполняют не столько информирую­щую, сколько провоцирующую функцию и преследуют цель по­лучить информацию от других членов группы, вызвать их на высказывания. Более того, часто первые высказывания делаются не столько для того, чтобы проинформировать группу, сколько для того, чтобы скрыть те или иные данные, а то и для намерен­ной дезинформации. И лишь в дальнейшем, по мере расшире­ния общего фонда информации индивидуальные высказывания становятся более содержательными. Следовательно, каждый ин­дивид вносит свой вклад в общий фонд информации не сразу, а посредством ряда циклов. Полнота каждого цикла зависит от меры сформированное™ общего фонда информации: чем он обширнее, чем больше количество информации стало «общим достоянием», тем откровеннее становятся высказывания участ­ников решения. Следовательно, одним из основных принципов формирования информационной основы является многоступен­чатость, «спиралевидное» обогащение изначально бедного и аморфного информационного фонда. Эта закономерность обо­значается как принцип итеративности выработки решения.

Четвертый основной этап процесса коллегиальных решений (и одновременно — условие его реализации) характеризуется тем, что на нем группа вырабатывает своего рода метарешение относи­тельно выбора стратегии дальнейшей организации решения. Эго решение может быть затем скорректировано. Однако как план — план гибкий, неалгоритмического характера, оно обязательно должно быть выработано. Иными словами, здесь решается вопрос не о том, какая альтернатива должна быть принята, а о том, как будет вестись сам поиск вариантов и их выбор.

Пятый этап коллегиального решения связан с определением членами группы представлений об индивидуальных целях, пред­почтениях, возможностях и качествах других членов группы. Эти представления обогащают уже частично сложившийся общий фонд информации, дополняя его сведениями о ценностных (ак­сиологических), типологических и профессиональных возмож­ностях членов группы. Формирование таких представлений может осуществляться несколькими различными способами: не­посредственно через прямое (как вербальное, так и невербаль­ное) межличностное общение; опосредованно — через косвен­ные информационные источники; через понимание намеренно демонстративных (часто — дезинформирующих) высказываний членов группы относительно своих позиций, целей и др.

Шестой этап предполагает интенсивное развертывание про­цессов групповой дифференциагции. Определяются (чаще в сти­хийной форме) роли отдельных членов в выработке решения и решается один из центральных вопросов — вопрос о ситуатив­ном лидере, корректируется иерархическая структура группы. Далеко не всегда этим лидером является формальный руководитель группы. Наоборот, довольно типичной формой поведения руково­дителя является ситуативное делегирование лидерства в выработке решения другим членам группы. После выявления лидера, как правило, складываются три основные подгруппы: «поддерживаю­щая лидера», «оппозиционная» и «нейтральная». При отсутствии явного лидера, в особенности при так называемом попуститель­ском стиле руководства выработкой решения, дифференциация группы приобретает коалиционный характер паритетного типа.

Седьмой этап предполагает выработку группой еще одного ме­тарешения. Его содержанием выступает выбор критерия, который будет положен затем в основу согласования индивидуальных пред­почтений. Данный этап в большинстве случаев является наиболее болезненной и противоречивой фазой всего процесса группового решения, поскольку именно он связан с поиском и установлени­ем компромисса общегрупповых и индивидуальных интересов[124].

Каждый член группы на данном этапе стремится к макси­мально полному удовлетворению своих интересов. Они, однако, в общем случае не совпадают с интересами других членов груп­пы и, что еще важнее, с общегрупповыми целями. Поэтому для удовлетворения хотя бы части индивидуальных интересов каж­дый индивид вынркден идти на уступки, в силу чего данный этап приобретает компромиссный характер.

Восьмой этап связан непосредственно с самим актом выбора конкретного альтернативного варианта. Он имеет определяющее значение для всего процесса в целом. Такой выбор может осу­ществляться несколькими основными способами. Во-первых, на основе правила «простого большинства» — в форме мажоритар­ной стратегии. Во-вторых, на основе выработки и последующе­го принятия компромиссного решения, т. е. на основе достиже­ния групповой согласованности (в основе которой лежит стра­тегия консенсуса). В-третьих, за счет принятия того варианта, который предлагает или навязывает формальный лидер (руково­дитель). В-четвертых, если нет возможности прийти к согласован­ному решению, группа может при определенных условиях пере­формулировать исходную задачу и направить свои усилия к тому, чтобы уйти от самой необходимости принятия решения. Частными проявлениями этого способа выступают, например, запрос реко­мендуемого решения от вышестоящего руководства или пассив­ное ожидание «саморазрешения» проблемы.

Необходимо также выделение в качестве самостоятельного этапа, связанного с организацией исполнения выработанного и принятого решения. Это тем более важно, что наиболее харак­терной особенностью управленческой деятельности является раз­деление функций руководства и исполнения, в силу чего сама реализация решения как бы «отчуждается» от основного «реша­теля» — руководителя, переносится на исполнителей. Это требу­ет специальных достаточно сложных процедур. Они обязательно включают контрольные мероприятия за реализацией решения. Этим обусловливается то, что в ряде случаев контроль рассмат­ривается и как самостоятельный этап общего процесса решения. Ему сопутствуют и иные — также значимые действия — напри­мер, санционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.

Заключительная стадия процесса коллегиальных решений свя­зана с реализацией коррекции и, более того, с компенсацией неудачных и (или) неправильных решений. Большинство про­фессиональных, в том числе и управленческих, решений отнюдь не носят необратимого характера, а обладают свойством дея­тельностной обратимости. Они могут быть исправлены, скор­ректированы. Это свойство осознается и учитывается группой уже в процессе выработки решения, входит в него как одно из ведущих условий. В частности, это проявляется в том, что при паритетности двух или более альтернатив группа всегда будет принимать ту, которая допускает большие возможности компен­сации решения, если оно окажется неудачным.

Помимо указанных этапов, выступающих одновременно и условиями эффективной реализации процессов коллегиальных управленческих решений, существует еще одно немаловажное условие их реализации. Это — положение о целесообразности динамической смены лидера на различных фазах процесса при­нятия решения. Так, на начальной фазе решения роль ситуатив­ного лидера должна быть предоставлена тому, кому легче завя­зать дискуссию, начать обсуждение. Фаза формирования инфор­мационной основы решения требует уже иных личностных ка­честв — не столько инициативности и экспрессивности, сколько компетентности, креативности, эрудированности. Эго должно привести к смене лидера. Если процесс обсуждения начинает заходить в тупик и требуется генерация принципиально новых подходов, необходима еще одна смена лидера: им должен стать тот член группы, который способен сформулировать нестандарт­ную, оригинальную точку зрения на рассматриваемую проблему. Наконец, на заключительной фазе — фазе выбора окончательно­го варианта лидер должен снова смениться и им в идеале дол­жен стать индивид с наиболее развитыми волевыми качествами.

Представленная характеристика содержания и последователь­ности основных этапов коллегиальных управленческих решений дана, так же как и описание процесса индивидуального выбора, в их наиболее развернутом виде, в качестве их полного цикла. В свою очередь, полный цикл этапов достаточно сходен с норма­тивным оптимумом выработки решений. Однако в том-то и состоит специфика реально-психологической организации, что не во всех случаях конкретные решения включают в себя полный набор этапов. Важной психологической закономерностью являет­ся то, что процессы ПУР могут очень сильно отклоняться от рассмотренного оптимума. Данное обстоятельство обозначается как феномен расхождения нормативного и дескриптивного со­держания процессов принятия решения. Такое расхождение имеет две основные группы причин. Во-первых, оно может быть следствием субъективных ошибок — например, неспособности к четкой формулировке критериев выбора или некритической оценки последствий альтернатив. В первом случае этап формиро­вания критериев вообще может не осознаваться и как бы «выпа­дает» из процесса решения. Во втором случае имеет место «ошибка первой альтернативы»: некритически, излишне опти­мистически оценивается первая из сформулированных альтерна­тив и она в итоге принимается как окончательный вариант выбора, а вся стадия «взвешивания» альтернатив фактически исключается из процесса. Во-вторых, оно может быть средством оптимизации процесса решения. Действительно, в случае отно­сительно несложных или сходных с уже встречавшимися ранее ситуаций вся совокупность этапов не только необязательна, но и будет отрицательно влиять на решения, излишне их загружать. В типичных для деятельности, достаточно стереотипных ситуациях имеют место своего рода одномоментные (симультанные) реше­ния. Они осуществляются без развернутой процессуальной динами­ки и реализуются не по типу продуктивного нахождения нового решения, а по типу репродукгрш — поиска обобщенного аналога ситуации в прошлом опыте и ее преодоления на основе уже известного способа. Тем салшм к решению подключается Система прошлого опыта, причем в организованном виде — виде целост­ной ситуации, сходной в принципиальных чертах с возникшей.

Репродуктивные решения очень широко представлены в уп­равленческой деятельности в силу ряда важных причин: 1. Они экономичны — не требуют больших временных и интеллекту­альных затрат. 2. Они в большинстве случаев и эффективны, поскольку «проверены опытом». 3. Они менее рискованны, так как в случае ошибки всегда сохраняется возможность частичного снятия с себя ответственности апелляцией к прошлым событиям (феномен «ссылки на прецеденты»). Подобный тип решений приобретает форму прямого перехода от этапа формирования представления о задаче к собственно решению и поэтому не включает каких-либо промежуточных этапов. Он обозначается понятием «выбора без перебора» [32].

В связи с этим очень типичным для руководителя является стремление к максимальному обогащению, расширению арсена­ла такого рода основных, наиболее характерных для его деятель­ности профессиональных ситуаций. В целом, как показывают психологические исследования, если нет крайней необходимости для отказа от репродуктивных, решений, то используются имен­но они. Такая необходимость, однако, возникает также очень часто и связана, прежде всего, с постоянным возникновением в деятельности новых ситуаций, аналогов которых просто нет в прошлом опыте. Поэтому при усложнении ситуаций или воз­никновении новых ситуаций имеет место сукцессивизация реше­ний, т. е. выделение в них отдельных, самостоятельных этапов. Однако мера такого расчленения опять-таки должна быть не максимальной, а достаточной с точки зрения достижения ко­нечной цели — выработки решения. Так, если в «выбор без перебора» (т. е. в репродуктивное решение) включается всего один дополнительный шаг — формулировка альтернатив, то он сразу же резко усложняется и превращается в «выбор через пере6ор>. Далее, при еще большем усложнении ситуации необ­ходимо включение дополнительных этапов — оценивания аль­тернатив, информационной подготовки, «взвешивания» послед­ствий альтернатив. Поэтому процесс ПУР нельзя рассматривать как организацию изначально гтредзаданных этапов, поскольку даже сам их набор не задан исходно, а изменяется в зависимости от сложности ситуации. Мера расчлененности процесса на этапы и, значит, само их количество в нем должны быть не максималь­ными, а достаточными для достижения цели. Именно цель высту­пает тем основным фактором, который определяет не только на­правленность процесса решения, но и все его содержание — и даже то, какие этапы будут в него включены, а какие — нет. Поэтому для достижения цели не обязательно в любом случае «пройти» по всем нормативно существующим этапам, реализовать их набор в максимально полном объеме. В каждом случае мера развернутости процесса должна бьггь минимально достаточной.

В связи со сказанным в теории управленских решений сфор­мулированы два принципа организации процессов решения. Во-первых, принцип целевой детерминации, согласно которому именно цель является ведущим регулятором, главным фактором организации этого процесса. Во-вторых, принцип минимально достаточной дифференциации процесса на этапы, согласно ко­торому мера его расчлененности на этапы должна быть мини­мально достаточной для осуществления выбора.

Существует и еще одно важное различие нормативного пси­хологического содержания процессуальной организации управ­ленческих решений. Это — наличие в содержании управленчес­ких решений постоянных возвратов с последующих этапов ре­шения на предыдущие и их переосмысление, трансформация с учетом новой информации, новых аргументов, альтернатив, фак­торов. Тем самым обеспечивается коррекция предыдущих этапов последующими, а в целом — повышается мера внутренней со­гласованности и целостности всего процесса. По отношению к управленческой деятельности это связано, по крайней мере, с двумя основными причинами. Во-первых, в силу особой значи­мости этих решений необходимо обеспечить обоснованность каждого из этапов, их текущую коррекцию в связи со «вновь обнаруживающимися обстоятельствами». Во-вторых, межлич­ностный характер коллегиальных управленческих решений со­держит предпосылки для необходимости возвратов, поскольку известен феномен «застревания» некоторых участников группы, принимающей решение, на тех или иных этапах и инициации ими возвратов к ним. Эта закономерность, проявляющаяся в систематических возвратах на предыдущие этапы, в их много­


Кратном «проигрывании» и последовательном совершенствова­нии, обозначается как принцип итеративности процессуальной организации. Благодаря ему становится возможным обмен со­держанием между различными фазами решения, что повышает возможности каждой из них, процесса в целом. Он является необходимым условием целостности, внутренней непротиворечи­вости процесса.

В заключение процессуальной характеристики управленческих решений отметим, что она имеет как бы два уровня — «поверх­ностный» и «глубинный». Первый обусловлен закономерностя­ми содержания основных этапов и их последовательности. Они хотя и не полностью идентичны у различных тиров управленчес­кого выбора — индивидуального и коллегиального, но в целом похожи. В своем наиболее развернутом виде они сходны с нор­мативным оптимумом процессов принятия решения. Второй уровень обусловлен более скрытыми от наблюдения, но одновре­менно и значительно более важными психологическими принци­пами, лежащими в основе процессуальной организации управ­ленческих решений. Это — принципы целевой детерминации, итеративности, минимально достаточной дифференциации. Именно они определяют реальное содержание процесса управ­ленческих решений, обусловливают не то, каким он должен быть, а то, каким он на самом деле является. Они выполняют поэтому важнейшую приспособительную (адаптивную) функ­цию — согласовывают содержание процесса решения с конкрет­ным содержанием и типом ситуации выбора и тем самым опти­мизируют его содержание.