Книги по психологии

Процессуальные теории мотивации
П - Психология менеджмента

Во всех этих теориях признается значимость существования тех потребностей, которые раскрыты в содержательных концепциях, но показывается, что поведение человека определяется не только ими. Оно зависит также от восприятия и понимания человеком ситуации, от прогнозирования им последствий выбираемого типа поведения.

«Теория ожидания» В. Врума. В данной концепции ключевую роль играет понятие ожидания. Оно определяется как оценка личностью вероятности определенного события. Например, мо­лодой руководитель, участвуя в конкурсе по отбору кандидатов для обучения за рубежом, ожидает, что такое обучение позволит ему занять после возвращения более высокий пост, продвинуться по службе. Это ожидание обусловливает его мотивацию, лежит в основе мотивированного поведения.

При раскрытии структуры мотивации и самого процесса пове­дения особое внимание в этой теории уделяется трем основным взаимосвязям. Во-первых, это ожидания в отношении взаимосвязи затрат труда и результатов (3 — Р). Если человек чувствует, что между ними существует прямая связь, то мотивация возрастает и наоборот. Так, вновь обращаясь к приведенному примеру, можно отметить, что, если участник конкурса уверен в объективности работы отборочной комиссии и зависимости результатов только от его собственных усилий, то его мотивация будет возрастать (и наоборот). Во-вторых, это ожидания в отношении взаимосвязи результатов и вознаграждений (Р — В), т. е. ожидания определен­ного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уро­вень результатов. Если между ними существует прямая связь и человек ясно видит это, то его мотивация увеличивается. В-третьих, это — субъективная валентность ожидаемого вознаграждения или поощрения. Валентность — это предполагаемая ценность удов­летворения или неудовлетворения, возникающего вследствие опре­деленного вознаграждения. Обращаясь к приведенному примеру, можно выделить два варианта описанной в нем ситуации. Канди­дат может рассматривать поездку за рубеж как очень ценную и привлекательную саму по себе, а цель попасть туда сформулирова­на им самим (высокая валентность). Но эта поездка — обучение за рубежом, может быть и просто одним из запланированных в фирме мероприятий, а кандидат вынужден в нем участвовать. Сама поездка в этом случае может быть и навязана ему (низкая валентность). В зависимости от валентности мотивация также будет существенно изменяться.

В результате общая мотивированность поведения (М) опре­деляется как функция трех рассмотренных взаимосвязей и может быть выражена следующей зависимостью:

М = (3- Р)х (Р-В)х валентность.

Данная теория получила достаточно широкое распростране­ние в практике управления. Она ориентирует руководителя при реализации им функции мотивирования на соблюдение трех важнейших условий:

Добиваться соответствия связи между затрачиваемыми испол­нителями усилиями и получаемыми результатами, а также оче­видности, наглядности этой связи;

Обеспечивать соответствие и неоспоримость меры вознаграж­дения и достигнутого результата;

Выяснять, действительно ли в каждом конкретном случае воз­награждение за достижение результата является для исполнителя притягательным («валентным»).

Теория *справедливости». В данной теории исследуется еще одна очень важная переменная, сильно влияющая, как показыва­ет практика, на интенсивность мотивации в реальных условиях. Люди субъективно определяют отношение полученного ими воз­награждения к затраченным ими для этого усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за ана­логичную работу. Если в результате, они обнаруживают неспра­ведливость, дисбаланс в отношении оценки своего труда, они будут стремиться уменьшить его интенсивность. Однако если люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, нежели у других за аналогичную работу, то это отнюдь не всегда оказывает положительное стимулирующее влияние н£ повышение ими ин­тенсивности своего труда. Гораздо чаще человек стремится в этом случае просто сохранить интенсивность работы на уже достигнутом уровне.

Кроме того, в этой концепции показано, что человек оцени­вает меру справедливости своего вознаграждения не только через сравнение с вознаграждением других членов организации. Спра­ведливость индивидуального вознаграждения оценивается также и с точки зрения того, насколько оно, по мнению человека, соответствует тому реальному вкладу, который он вносит в рабо­ту организации. Если человек считает, что вознаграждение не соответствует его представлениям о значимости вклада в работу организации, то мотивация снижается.

Рассмотренная теория тесно связана с еще одной концеп­цией — с теорией прощиводействия. В подавляющем большин­стве мотивационных концепций управления предполагается, что исполнители являются пассивными реципиентами управленчес­ких действий, направленных на обеспечение их мотивации. В теории противодействия доказано, что это далеко не так: ис­полнители (подчиненные), как правило, активно стараются вли­ять на систему вознаграждения. Примеров тому — огромное множество, а одним из наиболее типичных среди них является стремление подчиненных повлиять на мнение о них руководства с тем, чтобы повысить вероятность получения (или повышения) вознаграждения.

Мотивационная модель А. Портера и Э. Аоулера [161]. Эта концепция является удачной попыткой объединения двух рас­смотренных теорий — «ожидания» и «справедливости». Соглас­но ей результаты, достигаемые человеком, зависят от: 1) ценнос­ти («стоимости») вознаграждения; 2) степени реального удовле­творения; 3) затрачиваемых и «воспринимаемых» усилий;

4) способностей и индивидуальных особенностей человека;

5) осознания человеком своей роли в процессе труда («ролевых восприятий»). Модель мотивации схематично представлена на рис. 30.

Уровень затрачиваемых человеком усилий будет зависеть от того, насколько человек верит в существование причинной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями. До­стижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой два вида вознаграждения: внутреннее (чувство удовлетворен­ности от выполненной работы, чувство своей высокой профессио­нальной компетентности и др.) и внешнее (похвала, премия, про­движение по службе). Удовлетворение — это результат как внут­ренних, так и внешних вознаграждений с учетом их справедливос­ти. Оно является мерилом того, насколько ценно и справедливо вознаграждение в действительности. Эта оценка влияет на мотива­ционное поведение человека во вновь возникающих ситуациях.

Наиболее важным выводом модели А. Портера и Э. Аоулера является то, что результативный труд как таковой ведет к росту удовлетворенности и поэтому сам по себе выступает достаточно сильным мотивом. Большинство концепций мотивации указыва­ет, что вознаграждение, удовлетворение есть стимул и причина высоких результатов (проще говоря, более довольные исполните­ли работают лучше). В данной концепции вскрыта и обратная зависимость: чувство выполненной работы и удовлетворенность от этого способствуют повышению результативности труда (ра­ботающие лучше сильнее и мотивированы). Таким образом, дан-



Рис. 30. Мотивационная модель Л. Портера и Э. Лоулера


23.2. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ



Ная концепция ставит более общий вопрос о результативном и приносящем субъективное удовлетворение труде как самостоя­тельном и важном мотиве. Он специально рассматривается в связи с понятием внутренней мотивации (см. далее). Пока же следует отметить, что модель Портера—Аоулёра послужила одним из оснований для формулировки еще одного направления в теории мотивации — теории «трудовых инвестищй».

Ее главное положение состоит в следующем. Чем большие усилия человек прилагает к своей работе, чем более она является для него стимулирующим и привлекательным фактором («рабо­та как ценность»), тем выше результативность деятельности и удовлетворенность ею. Иначе говоря, чем более человек «вклады­вает самого себя» (инвестирует свою личность) в труд, тем он не только результативнее, но и мотивированнее. Особо следует подчеркнуть, что функцией инвестирования являются не только результаты труда, но именно удовлетворенность от него. Невоз­можно, считают представители этого подхода, добиться высокой мотивации без значительных личных усилий (вложений) в рабо­ту самой личности.

Одним из следствий этого вывода является важное положе­ние данной теории, подтвержденное многочисленными исследо­ваниями: оказалось, что и результативность, и удовлетворенность тем больше, чем выше исполнители расценивают величину свое­го вклада в общий результат совместной деятельности. Если они чувствуют зримый и существенный вклад их личных усилий в общее дело, то это повышает и их отдачу, и их удовлетворен­ность, и их мотивацию. Кроме того, чем выше человек расцени­вает уже достигнутые общие результаты в качестве обеспеченных за счет его деятельности, тем выше его мотивация, тем в боль­шей степени он считает себя обязанным интенсивно и эффек­тивно работать и дальше. Иначе говоря, мотивированность и интенсивность труда есть прямая функция от так называемых накопленных инвестигщй — от всей суммы усилий, вложенных человеком в работу организации.

Теория инвестиций имеет существенное практическое значе­ние для организации управления, для деятельности руководителя. Она показывает, что именно величина инвестирования подчи­ненными своего труда в достижение корпоративных целей явля­ется одним из сильных мотивирующих факторов, содействует повышению общей эффективности организации. Следовательно, можно и нужно повышать меру субъективных инвестиций, а через это — влиять на повышение результативности деятельнос­ти организации.

Одним из перспективных направлений реализации данного по­ложения являются методы партисипативного управления. Его суть состоит во всемерном привлечении подчиненных не только к ис­полнению как таковому, но и к самой организации управления, в том числе даже к принятию управленческих решений. Показано, что инвестирование в реализацию именно организационных, уп­равленческих функций имеет наиболее мощный эффект. Не слу­чайно, что наиболее прогрессивной формой управления (которую многие теоретики управления считают основной перспективой раз­вития менеджмента, его «завтрашним днем») является именно партисипативное управление. Зримой иллюстрацией его эффектив­ности является, например, японский подход к организации управ­ления, во многом базирующийся на идеях партисипативносги, со­участия и дающий высокие результаты. Эго — и система «пожиз­ненного наймй»; и формирование единого корпоративного духа; и культивирование чувства сопричастности к фирме как к «одной большой семье»; и отказ в практике управления от «теории X» и «теории У» в пользу «теории Ъ» (В. Оучи).

Теория инвестиций, развитие партисипативного подхода в теории и практике управления в целом заставили переосмыслить самые основания организации менеджмента, его традиционные усгои. В частности, четкое разделение полномочий в исполни­тельской вертикали (особенно по линии «руководство — подчи­нение») является безусловным и действенным фактором управ­ления. Однако даже его нельзя абсолютизировать, возлагая на подчиненных лишь исполнительские функции. В этом случае утрачивается именно чувство сопричастности к общему делу, разрушается общекорпоративная атмосфера, снижается инициа­тивность, мотивированность большинства членов организации. Они все больше ощущают себя «винтиками» в общей «машине», от которых мало что (или совсем ничего) по большому счету не зависит. Индивидуальный вклад в общее дело становится прак­тически неразличимым; труд как бы утрачивает свое «лицо», его оценка анонимизируется, а мотивация либо резко падает, либо вообще блокируется. Происходит отчуждение общего результата труда и его процесса от индивидуального труда; исполнитель трансформируется в «частичного работника», выступает как


Средство (а не как самоценность). Анонимность индивидуально­го труда, его неразличимость в общем продукте, отсутствие пря­мой связи личных усилий и итогового результата — все это снижает или разрушает индивидуальную мотивацию. Кроме того, при такой организации попытки, предпринимаемые чело­веком по интенсификации своего труда, по проявлению инициа­тивы также, как правило, не дают эффекта. Они либо не замеча­ются, либо дают отрицательные результаты, что отражено в известном правиле о «наказуемости инициативы». В результате может развиваться сначала состояние, а затем и личностное отношение «выученной беспомощности».