Книги по психологии

Процессы делегирования полномочий
П - Психология менеджмента

Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятель­ности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллет). Наука управления и его искусство во многом и состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, зада­чи, ответственность) подчиненным. Однако делегирование чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий, коллизий между «производственной необходимостью» и «психо­логической составляющей» управления. До сих пор это понятие остается поэтому наиболее сложным и трудным, «непонят­ным» [43] в теории управления.

Предметом делегирования являются полномочия. Полномо­чия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответство­вать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограни­ченным правом распоряжаться ресурсами организации и исполь­зовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управлен­ческих обязанностей: например, генеральный директор делегиру­ет ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и при­нимаемой ответственности. С одной стороны, никакое исполне­ние (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого. Они, следовательно, составляют первый ком­понент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руко­водителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать кон­кретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обяза­тельств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответ­ственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом, представляют собой своеобразную форму контракта между орга­низацией и индивидом на выполнение определенных работ за определенное вознаграждение.

По отношению к процессу делегирования в теории управле­ния сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрово­го состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по су­ществу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему пол­номочия, т. е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована.

Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководите­ля, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена (supervisors) непосредственно организуют исполнительскую дея­тельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.

В этом плане необходимо напомнить введенное в гл. 3 важней­шее понятие теории управления — понятие скалярного процес­са (scalar process), или «цепи команд». Напомним также, что основой существования уровней управления являются объектив­ные и прежде всего психологические ограничения человека в плане его возможностей осуществлять управление. Если бы таких ограничений не существовало, то необходимости в иерархии просто бы не было, скалярная цепь была бы не нужна, а любое предприятие имело бы только одного руководителя.

Таким образом, следует отчетливо представлять, что иерархия как таковая, наличие соподчиненных уровней управления, имеет в качестве своих причин (наряду с другими) и объективные закономерности организации психики субъекта — прежде всего, присущие ей ограничения. На этом факте построена, в частнос­ти, и одна из наиболее известных концепций управления — «теория ограниченной рациональности» Г. Саймона [191, 192].

Итак, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления. Те, в свою очередь, требуют согласования и обусловливают существование скалярных цепей. По ним и осу­ществляются процессы делегирования линейных полномочий.

Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требо­ваний, получивших статус организационных принципов делеги­рования [43].

Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полно­мочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизацион - ной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдель­ным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за резуль­таты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответ­ственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчет­ность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответствен­ности за результаты.

Пришрлп уровня полномочий. Решения, входящие в компе­тенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

Эффективно организованное делегирование полномочий, дей­ственно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и «барьерами» — как общеорганизационного, так и собственно психологического плана. Наиболее значимыми среди них явля­ются следующие трудности.

Заблуждение типа «Я сделаю это лучше». Руководитель пола­гает, что если он в принциЬе может выполнить некоторую рабо­ту лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять. Однако это — большая ошибка, нередко имеющая катастрофи­ческие последствия для организации. Она, в частности, ведет к перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, к его отвлечению от других — основных его функций, а также блокирует профессиональный рост подчиненных. Кроме того, она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведет к дегра­дации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руководи­тели настолько «погружены в текучку» повседневной работы, что оказываются не в состоянии осознать распределение работы между подчиненными.

Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого дей­ствия, оно вызывает и «эффект бумеранга», когда возникает «недоверие к не доверяющему начальнику» (феномен «отражен­ного недоверия»). Тем самым возникает и усугубляется пороч­ный круг недоверия.

Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вы­зовет проблемы, за которые им придется отвечать.

Неразвитость существующей в организации системы кон­троля. Если контроль слабо развит (например, нет соответству­ющих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирова­ния полномочий из-за того, что он не сможет эффективно про­контролировать их выполнение.

Опасения руководителя, что «его могут затмить». Опасения в делегировании полномочий, особенно административных, воз­никает и в связи с тем, что они могут быть реализованы другим лучше, чем это делает сам руководитель. Эго автоматически может привести к снижению его авторитета и повышению ста­туса иных членов организации — часто именно тех, повышение статуса которых является наиболее нежелательным с точки зре­ния руководителя.

Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хочет потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в целом ошибочное, хотя и содержащее рациональное зерно), согласно которому, если он передает подчиненным часть своих полномо­чий и этим самым — часть престижа, то он утратит его ровно столько же, сколько приобретут подчиненные.

Не менее, а в ряде случаев даже более негативным, нежели эти ошибки, является другой — как бы противоположный им феномен. Эго — явление гиперделегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту — «пере­кладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, ста­тусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена лшогообразны. Среди главных из них можно выделить слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизацион­ные способности, слабость позиции лидера в организации, отсут­ствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответст­венности[38], а также некоторые собственно психологические каче­ства (неустойчивость к неопределенности, не склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность).

Гиперделегирование усиливается и при попустительском стиле управления. В ряде случае руководитель вынужден гипер - делегировать полномочия. Эго происходит в том случае, когда «команда» его ближайших сотрудников начинает выходить из - под его контроля, становится слабо управляемой. Эго явление описывается, в частности, в концепции «баланса властей» (см. гл. 24) как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя» [153].

Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере компенсированы теми качествами руководителя и правилами его поведения в ситуациях делегирования полномочий, которые оп­тимизируют этот процесс и описаны в теории управления. Глав­ными среди них считаются следующие.

Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изме­нения.

Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т. е. адекватно, передает часть своих полно­мочий, включая не только исполнение как таковое, но и призна­ние за исполнителями права на допустимую самостоятельность.

Дрпугцение права подчиненных на ошибку. Поскольку челове­ку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.

Готовность доверять подчиненным (что является «зеркаль­ным вариантом*» ошибки «боязнь риска»).

Готовность постоянно совершенствовать контроль испол­нения. Эффективная система контроля, как отмечалось, сущест­венно облегчает не только проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования.