Книги по психологии

Типология власти
П - Психология менеджмента

Власть рассматривается в теории управления как многомерное явление, включающее несколько основных форм — разновид­ностей, которые могут использоваться руководителем и по от­дельности, но чаще *— в сочетании друг с другом.

Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти обозначают как «негативная власть» или «власть страха». Несмотря на то что «власть принуждения» — излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее «негуманности»), именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой («к сожале­нию» или «к счастью» — это другой вопрос), а иногда — и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она уязвима для критики, но является жесткой реальностью практи­ки управления. К числу основных недостатков этой формы йлас - ти относится ее «дороговизна» — она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, «...принуждение производит нежелательные эффекты — скованность, страх, месть, отчуждение. Эго, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров» (58]. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопас­ности. В связи с этим в теории управления существует понятие организсарюнных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие.

Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсив­ности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлени­ем этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производитель­ность может, в конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в «страх потерять должность». Более того, во многих, особенно — крупных организациях, он исполь­зуется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала, нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.

Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопря­жен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности ха­рактерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромож­дение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя — так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы. При этом «давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки поджимают и появляется искушение работать сразу по всем пробле­мам» [27]. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают система­тические срывы, превращающиеся в хронические В результате уже само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, вос­принимается угрожающе.

Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы (организации) — все это свойственно позиции руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки, поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии. В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связан­ная с боязнью допущения ошибок.

Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегст­вом в болезнь*. Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в осо­бенности — руководителей, типична установка «быть не хуже, а жела­тельно — лучше, чем другие». Если она не реализуется, возникают стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реали­зации этой установки, провоцируют возникновение страха данного типа.

Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бес­смысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает бояться работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (сред­него и особенно — низового звеньев) трудно различить смысл своего функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный вклад в результаты ее работы.

Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов рабо­ты, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стиму­лов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имею­щиеся у руководителя стимулы являются, действительно, ценны­ми для исполнителей. Основное преимущество этого вида влас­ти — в его силе; недостаток — в том, что очень часто руководи­тель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть как власть через разумную веру в руково­дителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, спо­собной реализовать цели организации и значит — их собствен­ные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководите­ля. Она более значима в децентрализованных системах управления. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, мень­шую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она, кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недо­статочной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти.

Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествле­нием исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние — это личностное, а не долж­ностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств ха­ризматической личности:

Обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих;

Внушительная внешность: эта личность не обязательно являет­ся эталоном красоты, но обязательно — носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств;

Независимость характера;

Хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа» );

Восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения; достойная и уверенная манера держаться.

Родственные понятия харизматической власти, власти приме­ра и власти, основанной на безусловном принятии руководителя, объединяются более общим понятием эталонной власти.

Законная, или традшрюнная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Испол­нители предельно четко сознают это, признают право руководи­теля реализовывать в отношении них. законодательные меры воз­действия. Иными словами, это — своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные отношения. Законная власть часто принимает форму традшрюнной власти. Исполни­тели реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.

Власть информации. Люди испытывают постоянную по­требность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно боль­шей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет ин­формацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обла­дает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Эго, в свою очередь, повышает меру его компетент­ности в глазах других людей и ведет к укреплению его эксперт­ной и эталонной власти.

Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профес­сиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости о'Г ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются. Эго качество является также основой для формирования интегрального управ­ленческого образования — авторитета руководителя. Помимо того, что авторитет выступает как бы обобщенным — интегра­тивным проявлением властных полномочий и личностных ка­честв руководителя, он является продуктом достаточно длитель­ного взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому важной стороной и регулятором управленческой деятельности оказываются такие способы поведения руководителя, которые специально направлены на формирование и укрепление автори­тета. Такие способы поведения в определенных границах явля­ются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в самоцель. Исходя из известного положения о том, что «сначала ты работаешь на авторитет, а потом авторитет — на тебя», руководитель соответствующим образом строит и свое поведе­ние. В этом случае могут возникать побочные — негативные эффекты, главным из которых является феномен так называемо­го псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей [по 35].

Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с ними видится и официальнее держится, тем сильнее его влияние на них.

Авторитет доброты проистекает из ложного понимания сущности внимательного отношения к подчиненным и основы­вается на низкой требовательности к ним (явление «добренького руководителя» ).

Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководи­тель следует правилу «ты мне — я тебе». Деловые отношения превращаются в личные и принимают форму личной предан­ности.

Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают под­чиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержа­тельными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их влияние на людей.

Авторитет педантизма означает склонность руководителя к мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких дета­лей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его функциям, а часто — к делу вообще.

Авторитет чванства строится на высокомерии руководите­ля, чрезмерном тщеславии и гордости, на мнимых, но иногда —


И имевших место в прошлом (но там и оставшихся) заслугах. Человеку кажется, что, «взлетев однажды на высоту», он там должен автоматически остаться навсегда, а любые его действия должны быть поэтому вне критики.

Авторитет подавления является, как отмечал A. C. Макарен­ко, «самым страшным и диким». Его стремятся достичь обычно руководители с низким культурным уровнем. Их основное ору­жие — непрерывные угрозы применения власти в целях насаж­дения перманентного страха.