Книги по психологии

Характеристика основных производственно-технологических функций
П - Психология менеджмента

Итак, с организационно-психологической точки зрения, основой производственно-технологической функции руководителя являет­ся оперативное управление. Оно представляет собой последова­тельность управленческих циклов, связанных с организацией не­посредственно исполнения (производства). Каждый из этих циклов, каждая производственная задача строится как комплекс основных регулятивных функций — начиная от целеобразования и кончая контролем и коррекцией, т. е. имеет синтетическое, интегративное строение. «Масштаб» этих циклов (и задач) ме­няется в зависимости от уровня руководства и в целом уменьша­ется при снижении уровня руководства. В зависимости от иерар­хического положения руководителя меняется не только степень выраженности этой функции, но и ее характер. При понижении уровня управления она во все меньшей мере выступает как общеорганизационная и во все большей — как непосредственно производственная. Такое изменение не означает, однако, что данная функция упрощается. «Конкретное» (оперативное) уп­равление не менее, а в чем-то и более сложно, чем «общее руководство». О сложности оперативного управления говорит и то, что оно включает целый ряд важных аспектов. Эго — под­функции общей функции оперативного управления: нормирова­ние, координация, регулирование, диспетчеризация, материально - техническое и сырьевое обеспечение (а также еще более специа­лизированные функции разнарядки работ, контроля сроков их выполнения, календарного планирования) и пр.

Нормирование — процесс разработки (как долгосрочной, так и ситуационной) научно и технологически обоснованных вели­чин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Нормированию подлежат также и объемы работ, а не только их итоговые характеристики.

Координация — согласование заданий и времени их выполне­ния, распределенных между отдельными исполнителями (или подразделениями) с таким расчетом, чтобы их система и после­довательность были непротиворечивы и оптимальным образом соответствовали общим целям производства.

Регулирование — процесс внесения необходимых изменений в существующие нормативы, в способы решения производствен­ных задач, а также принятия оперативных мер по устранению обнаруживаемых отклонений в производственном процессе и возможной профилактики вероятных отклонений.

Диспетчеризация — общее (предварительное и текущее) распределение исполнительских обязанностей и их оперативное согласование по ходу производственного процесса между отдель­ными исполнителями и подразделениями в соответствии с суще­ствующей в организации системой их должностных и функцио­нальных обязанностей и участков работ.

Все эти оперативные функции тесно взаимодействуют с дру­гой функцией оперативного управления — материально-техни­ческого и сырьевого обеспечения. Более того, достаточно часто это взаимодействие принимает характер «подавления» всех иных оперативных функций функцией обеспечения. К сожалению, действительность нередко такова, что оперативное управление по существу сводится к решению задач типа «достать», «обеспе­чить», «выбить», «найти материал», «обеспечить поставку», «найти деньги» и пр. Эта — в принципе частная и вспомога­тельная функция, в силу особенностей сложившихся сегодня ус­ловий, становится доминантной не только в системе функций оперативного управления, но и в общей системе управленческих функций, в психологии руководителя. Мерилом профессиональ­ной компетентности руководителя становится в связи с этим его «пробивная способность» в реализации этой функции. Многие руководители видят в этом суть своей деятельности, свое назна­чение в организации («мое дело. — обеспечить» — вот их кредо). Гипертрофия данной функции является, однако, не толь­ко общим и безошибочным симптомом неблагополучия эконо­мической ситуации и положения организации. Она приводит и к негативным социальным и психологическим последствиям. В их числе — возможный произвол руководителя в распределении ограниченных ресурсов по отдельным подразделениям («люби­мым» и «нелюбимым»), исполнителям (фаворитам и отвержен­ным), приводящий к их экономической и социально-психологи­ческой зависимости от руководителя.

Детальная характеристика системы производственных функ­ций, их «технических» приемов и методов выходит далеко за пределы психологической проблематики. Она составляет в насто­ящее время самостоятельное и важное направление современной теории управления — производственный менеджмент — синтез стратегического и оперативного управления производством, орга­низационного функционирования. Вместе с тем к этой группе относятся еще две функции, которые следует кратко рассмот­реть, поскольку они вскрывают дополнительные особенности де­ятельности руководителя, в том числе и психологические. Это — инновационная и маркетинговая функция.

Инновационная фунщия. Ее значимость может быть передана известным выражением: «У нас есть два возможных пути — или обновляться или умирать» [170]. Само понятие инновации, а также содержание соответствующей функции комплексны и включают множество аспектов. Это не только внедрение новых, передовых технологий и оборудования, но и реорганизация структуры производства, изменение содержания организационного функционирования, выход на новые рынки сырья и продукции. Более того, это и смена идеологии управления, миссий и политики организаций, их имиджа в целом. Поэтому в самом общем виде инновационная функция определяется как управление развитием организации на основе текущего внедрения и перспективной раз­работки (и адаптации) новых средств и форм производства (тех­нологий), а также новых форм организационного функционирова­ния. Безусловно, что эта стратегическая по значимости задача ос­новной своей тяжестью ложится на руководителя. Она выступает неотъемлемым компонентом его деятельности; источником много­численных и зачастую очень болезненных проблем. Спектр иннова­ционной проблематики включает и ряд аспектов, непосредственно связанных с психологическим содержанием управленческой дея­тельности[65]. Это общая структура инновационного процесса как аспект содержания деятельности руководителя; психологические барьеры нововведениям; проблема личностных черт руководите- лей-инноваторов; факторы, способствующие инновациям. Ин­новационный процесс включает три основных этапа.

I Этап. Выявление потребности организации в нововведении и определение того его типа, который в наибольшей мере отве­чает текущим и перспективным задачам совершенствования ее деятельности. Он базируется на специальной аналитической ра­боте по мониторингу текущего состояния системы и прогнозу ближайших и более отдаленных перспектив изменения ее внеш­ней среды. Данный этап заканчивается выработкой и принятием решения о нововведении.

II Этап. Специальная работа по убеждению членов организа­ции в необходимости нововведения. Она необходима по двум причинам. Во-первых, именно с их стороны возникают главные барьеры инновациям. Во-вторых, чем больше будет сторонников у нововведения и чем большее число людей вовлечено в сам этот процесс, тем эффективнее и общие результаты нововведений. Эта работа предполагает следующие мероприятия. 1. Выявить


Отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам требу­ется для их осуществления (т. е. наиболее заинтересованных в них). 2. Определить, какая часть организации окажется решаю­щей для обеспечения реализации изменений. 3. Выработать план завоевания приверженности нововведениям решающей части со­трудников. 4. Создать систему контроля за переменами [58]. Данный этап можно считать завершенным, если у большинства наиболее авторитетных членов организации сформировано убеж­дение в необходимости инноваций.

III Этап и последующие за ним мероприятия включают: поиск, предварительный и окончательный выбор конкретного нововведения соответствующего типа; формирование в отноше­нии него у исполнителей позитивных установок; принятие реше­ния руководством о «запуске» этого нововведения; пробное, а затем и полное внедрение нововведения, использование получае­мого инновационного эффекта[66].

Инновация — это сложный и болезненный процесс, не всеми и не всегда воспринимаемый как благо. Основные причи­ны сопротивления людей организационным нововведениям объ­единяются в три основные группы: экономические, личностные и социально-психолошческие.

К числу экономических причин относятся: а) боязнь безрабо­тицы; б) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, уменьшения заработка; в) боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы; г) боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.

Аичностные причины: а) восприятие критики существующих методов работы как личной обиды; б) боязнь того, что приобре­тенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профес­сиональная гордость; в) уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению моно­тонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; г) нежелание расходовать силы на переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда; е) страх перед неопределенностью, обусловленной непонимани­ем сути и последствий нововведений.

Согщалъно-психологические причины: а) нежелание приспо­сабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; б) стремление сохранить привычные социальные связи; в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведе­ния; д) недовольство слабостью личного участия и незначитель­ностью личной роли при внедрении нововведений; е) уверен­ность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Можно видеть, таким образом, что суть большинства иннова­ционных барьеров сводится к негативной реакции человека на инновационные процессы как на своего рода посягательство на его самостоятельность, психологический комфорт, как ущемле­ние его личной свободы и самоценности. Основным психологи­ческим механизмом этого выступает явление реактивного сопро­тивления личности на внешние, а в особенности — на иннова­ционно-принудительные воздействия (см. подробнее в гл. 20). Психике присуща закономерность, состоящая в тенденции да­вать негативную реакцию на внешние воздействия как потенци­ально опасные и порождать ответное сопротивление этому воз­действию [121].

Следующий важный психологический аспект проблемы иннова­ций — это особенности личности руководителей, позитивно отно­сящихся к ним, а также некоторые, известные сегодня стандарты так называемого инновационного поведения руководителя. К лич­ностным особенностям руководителей-инноваторов относятся: стремление быть первым и, следовательно, предприимчивость; убежденность, что успех на рынке рождается в конкуренции — движущей силе предпринимательства; стремление к повышению качества продукции как залогу победы в конкурентной борьбе; установка на предоставление свободы творческой инициативе со­трудников и поддержку энтузиастов, чьим усилиям нововведения часто обязаны не только своим рождением, но и широким внедре­нием в жизнь; умение предвидеть возможные рыночные колебания и готовность в связи с этим к внутриорганизационным переменам, к ломке сложившихся управленческих структур (умение быть своего рода «социальными архитекторами» [94].

В основе такого рода поведенческих установок лежит своеоб­разная личностная черта — мотивация новаторов', мотивация быть первым, ощущать себя победителем. Руководители, кото­рых отличает эта особенность, характеризуются как «лидеры реорганизаций». Им, наряду с отмеченными выше, свойственны такие личностные качества, как мотивация на новизну, устрем­ленность в перспективу, готовность к переменам, взгляд на буду­щее как на ценность (а не как на угрозу), самоактуализируе - мость и самодостаточность, склонность к риску, толерантность к неопределенности[67], заинтересованность в служебном росте («карьеровая мотивация»), высокий профессионализм, базовые личностные качества — радикализм, флексибильность, актив­ность [94].

Психологическими факторами, содействующими успешности инновационных процессов, является система позитивных устано­вок на нововведения. Основные из них формируются следующим образом.

— Привлечением членов организации к самому процессу обсуждения и планирования нововведений. Личное участие дела­ет людей соавторами инноваций и более чем что-либо другое содействует в дальнейшем их реализации («эффект участия»).

— Организацией группового обсуждения нововведения и ре­шения относительно него. Даже если это решение первоначаль­но предложено лично руководителем, его затем следует подверг­нуть групповому обсуждению и коллегиальному принятию. Это — своеобразный и также достаточно сильный эффект «груп­пового решения».

— Эффективной и полной коммуникацией в организации, гласностью при подготовке нововведения, а также постоянным обменом информацией между администрацией и исполнителя­ми. Нет ничего более вредного для инновационного процесса, чем «закрытость» его подготовки, «келейность» в принятии соот­ветствующих решений, и наоборот, в высшей степени полезен «эффект публичности».

— Создание общего инновационно-ориентированного клима­та в организации. Оно предполагает систематическую работу по формированию стойкого и становящегося постепенно привы­чным общественного мнения о неизбежности и позитивности нововведений; о том, что «единственным постоянным фактором в нашей работе являются изменения».

— Обеспечение специфической установки «терпимости к не­удачам», состоящей в том простом и очевидном, но редко со­блюдающемся правиле, что любое нововведение по определению предполагает известный риск и, следовательно, связано с воз­можными неудачами.

Формирование этих и других поведенческих установок обо­значается понятием психологического обеспечения инновацион­ных процессов.

Маркетинговая функция. Термин «маркетинр> возник в тео­рии управления от английского слова market — рынок. Если ранее эту сферу производства было принято рассматривать в довольно узком понимании — как деятельность по сбыту про­дукции, то в настоящее время ее понимание существенно рас­ширилось. В современном понимании маркетинг включает: изу­чение внутреннего и внешнего рынка, планирование товарного ассортимента, разработку мероприятий по наиболее полному удовлетворению потребителя, выявление неудовлетворенного спроса, планирование и осуществление сбыта, влияние на орга­низацию и управление производством [39]. Одним из определе­ний маркетинга является, например, следующее: «Маркетинг — это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством об­мена» [47].

В известном смысле маркетинг являегся определяющей сфе­рой деятельности организаций, поскольку от возможности реа­лизации продуктов ее функционирования решающим образом зависит само ее выживание. Данное положение становится осо­бенно зримым в связи с усилением отношений конкурентности на рынке. Все это приводит к тому, что сегодня маркетинг трактуется как особая и очень важная сторона деятельности организаций в целом, как самостоятельная область теории уп­равления. Она включает ряд специализированных разделов, каж­дый из которых также достаточно обширен: производственный маркетинг, маркетинговое прогнозирование, стимулирование спроса (promotion), создание рынка продукции, реклама (в том числе и психология рекламы), а также другие направления.

Столь широкий спектр задач маркетинга обусловливает необ­ходимость создания в структуре организаций специализирован­


Ных подразделений (отделов, служб), предназначенных для их решений. Характеристика их деятельности выходит далеко за пределы рассмотрения функций деятельности руководителя; она широко представлена в соответствующей литературе [39, 47, 190 и др]. Вместе с тем необходимо выделить те основные направления, по которым руководитель реализует управление маркетингом.

Во-первых, маркетинг в широком смысле слова пронизывает все иные управленческие функции, а частично — и определяет их. Эго относится рке к первой из основных функций — целе - полаганию. Цель должна быть такой, чтобы ориентировать орга­низацию на создание продукта, который можно в дальнейшем эффективно и прибыльно реализовать. Далее, все иные функции направлены, в конечном итоге, на обеспечение эффективности деятельности организации и, следовательно, на обеспечение воз­можно более высокого качества создаваемых ею продуктов. Од­нако именно качество является решающим маркетинговым фак­тором. Аналогичным образом инновационная функция также содействует успешному маркетингу. Она позволяет обновлять деятельность организации вслед за изменениями конъюнктуры рынка.

Во-вторых, основная задача руководителя при реализации маркетинговой функции состоит в создании соответствующих специализированных подразделений и координации их деятель­ности.

В-третьих, успешное решение маркетинговых задач определя­ется общим имиджем организации. В силу этого создание, под­держание и популяризация имиджа организации также являют­ся предметом усилий руководителя. Особую роль в этом играет поведение руководителя при осуществлении его представитель­ской функщш (см. далее).

В-четвертых, в последнее время, особенно в связи с понятием организационной культуры, большое внимание уделяется форми­рованию специфической маркетинговой установки персонала — клиентурному поведению [39]. Это — формирование и реали­зация таких норм их деятельности, которые ориентированы на запросы клиента (в широком смысле слова). Оно противопо­ложно так называемому антиклиентурному поведению (развер­тывающемуся под девизом «производство ради производства») и «псевдоклиентурному» поведению (согласие на словах с приори­тетом запросов клиента, не подкрепленное реальными действия­ми).

Необходимо указать и на то, что в связи с психологической проблематикой маркетинга в настоящее время сформировалась и быстро развивается специальная отрасль психологии — психоло­гия рекламы [48].