Характеристика основных производственно-технологических функций

Итак, с организационно-психологической точки зрения, основой производственно-технологической функции руководителя является оперативное управление. Оно представляет собой последовательность управленческих циклов, связанных с организацией непосредственно исполнения (производства). Каждый из этих циклов, каждая производственная задача строится как комплекс основных регулятивных функций — начиная от целеобразования и кончая контролем и коррекцией, т. е. имеет синтетическое, интегративное строение. «Масштаб» этих циклов (и задач) меняется в зависимости от уровня руководства и в целом уменьшается при снижении уровня руководства. В зависимости от иерархического положения руководителя меняется не только степень выраженности этой функции, но и ее характер. При понижении уровня управления она во все меньшей мере выступает как общеорганизационная и во все большей — как непосредственно производственная. Такое изменение не означает, однако, что данная функция упрощается. «Конкретное» (оперативное) управление не менее, а в чем-то и более сложно, чем «общее руководство». О сложности оперативного управления говорит и то, что оно включает целый ряд важных аспектов. Эго — подфункции общей функции оперативного управления: нормирование, координация, регулирование, диспетчеризация, материально - техническое и сырьевое обеспечение (а также еще более специализированные функции разнарядки работ, контроля сроков их выполнения, календарного планирования) и пр.

Нормирование — процесс разработки (как долгосрочной, так и ситуационной) научно и технологически обоснованных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Нормированию подлежат также и объемы работ, а не только их итоговые характеристики.

Координация — согласование заданий и времени их выполнения, распределенных между отдельными исполнителями (или подразделениями) с таким расчетом, чтобы их система и последовательность были непротиворечивы и оптимальным образом соответствовали общим целям производства.

Регулирование — процесс внесения необходимых изменений в существующие нормативы, в способы решения производственных задач, а также принятия оперативных мер по устранению обнаруживаемых отклонений в производственном процессе и возможной профилактики вероятных отклонений.

Диспетчеризация — общее (предварительное и текущее) распределение исполнительских обязанностей и их оперативное согласование по ходу производственного процесса между отдельными исполнителями и подразделениями в соответствии с существующей в организации системой их должностных и функциональных обязанностей и участков работ.

Все эти оперативные функции тесно взаимодействуют с другой функцией оперативного управления — материально-технического и сырьевого обеспечения. Более того, достаточно часто это взаимодействие принимает характер «подавления» всех иных оперативных функций функцией обеспечения. К сожалению, действительность нередко такова, что оперативное управление по существу сводится к решению задач типа «достать», «обеспечить», «выбить», «найти материал», «обеспечить поставку», «найти деньги» и пр. Эта — в принципе частная и вспомогательная функция, в силу особенностей сложившихся сегодня условий, становится доминантной не только в системе функций оперативного управления, но и в общей системе управленческих функций, в психологии руководителя. Мерилом профессиональной компетентности руководителя становится в связи с этим его «пробивная способность» в реализации этой функции. Многие руководители видят в этом суть своей деятельности, свое назначение в организации («мое дело. — обеспечить» — вот их кредо). Гипертрофия данной функции является, однако, не только общим и безошибочным симптомом неблагополучия экономической ситуации и положения организации. Она приводит и к негативным социальным и психологическим последствиям. В их числе — возможный произвол руководителя в распределении ограниченных ресурсов по отдельным подразделениям («любимым» и «нелюбимым»), исполнителям (фаворитам и отверженным), приводящий к их экономической и социально-психологической зависимости от руководителя.

Детальная характеристика системы производственных функций, их «технических» приемов и методов выходит далеко за пределы психологической проблематики. Она составляет в настоящее время самостоятельное и важное направление современной теории управления — производственный менеджмент — синтез стратегического и оперативного управления производством, организационного функционирования. Вместе с тем к этой группе относятся еще две функции, которые следует кратко рассмотреть, поскольку они вскрывают дополнительные особенности деятельности руководителя, в том числе и психологические. Это — инновационная и маркетинговая функция.

Инновационная фунщия. Ее значимость может быть передана известным выражением: «У нас есть два возможных пути — или обновляться или умирать» [170]. Само понятие инновации, а также содержание соответствующей функции комплексны и включают множество аспектов. Это не только внедрение новых, передовых технологий и оборудования, но и реорганизация структуры производства, изменение содержания организационного функционирования, выход на новые рынки сырья и продукции. Более того, это и смена идеологии управления, миссий и политики организаций, их имиджа в целом. Поэтому в самом общем виде инновационная функция определяется как управление развитием организации на основе текущего внедрения и перспективной разработки (и адаптации) новых средств и форм производства (технологий), а также новых форм организационного функционирования. Безусловно, что эта стратегическая по значимости задача основной своей тяжестью ложится на руководителя. Она выступает неотъемлемым компонентом его деятельности; источником многочисленных и зачастую очень болезненных проблем. Спектр инновационной проблематики включает и ряд аспектов, непосредственно связанных с психологическим содержанием управленческой деятельности[65]. Это общая структура инновационного процесса как аспект содержания деятельности руководителя; психологические барьеры нововведениям; проблема личностных черт руководите- лей-инноваторов; факторы, способствующие инновациям. Инновационный процесс включает три основных этапа.

I Этап. Выявление потребности организации в нововведении и определение того его типа, который в наибольшей мере отвечает текущим и перспективным задачам совершенствования ее деятельности. Он базируется на специальной аналитической работе по мониторингу текущего состояния системы и прогнозу ближайших и более отдаленных перспектив изменения ее внешней среды. Данный этап заканчивается выработкой и принятием решения о нововведении.

II Этап. Специальная работа по убеждению членов организации в необходимости нововведения. Она необходима по двум причинам. Во-первых, именно с их стороны возникают главные барьеры инновациям. Во-вторых, чем больше будет сторонников у нововведения и чем большее число людей вовлечено в сам этот процесс, тем эффективнее и общие результаты нововведений. Эта работа предполагает следующие мероприятия. 1. Выявить

Отдельных лиц и группы, чья приверженность переменам требуется для их осуществления (т. е. наиболее заинтересованных в них). 2. Определить, какая часть организации окажется решающей для обеспечения реализации изменений. 3. Выработать план завоевания приверженности нововведениям решающей части сотрудников. 4. Создать систему контроля за переменами [58]. Данный этап можно считать завершенным, если у большинства наиболее авторитетных членов организации сформировано убеждение в необходимости инноваций.

III Этап и последующие за ним мероприятия включают: поиск, предварительный и окончательный выбор конкретного нововведения соответствующего типа; формирование в отношении него у исполнителей позитивных установок; принятие решения руководством о «запуске» этого нововведения; пробное, а затем и полное внедрение нововведения, использование получаемого инновационного эффекта[66].

Инновация — это сложный и болезненный процесс, не всеми и не всегда воспринимаемый как благо. Основные причины сопротивления людей организационным нововведениям объединяются в три основные группы: экономические, личностные и социально-психолошческие.

К числу экономических причин относятся: а) боязнь безработицы; б) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, уменьшения заработка; в) боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы; г) боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.

Аичностные причины: а) восприятие критики существующих методов работы как личной обиды; б) боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; в) уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; г) нежелание расходовать силы на переобучение; д) боязнь роста интенсивности труда; е) страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведений.

Согщалъно-психологические причины: а) нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; б) стремление сохранить привычные социальные связи; в) боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; г) неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; д) недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли при внедрении нововведений; е) уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Можно видеть, таким образом, что суть большинства инновационных барьеров сводится к негативной реакции человека на инновационные процессы как на своего рода посягательство на его самостоятельность, психологический комфорт, как ущемление его личной свободы и самоценности. Основным психологическим механизмом этого выступает явление реактивного сопротивления личности на внешние, а в особенности — на инновационно-принудительные воздействия (см. подробнее в гл. 20). Психике присуща закономерность, состоящая в тенденции давать негативную реакцию на внешние воздействия как потенциально опасные и порождать ответное сопротивление этому воздействию [121].

Следующий важный психологический аспект проблемы инноваций — это особенности личности руководителей, позитивно относящихся к ним, а также некоторые, известные сегодня стандарты так называемого инновационного поведения руководителя. К личностным особенностям руководителей-инноваторов относятся: стремление быть первым и, следовательно, предприимчивость; убежденность, что успех на рынке рождается в конкуренции — движущей силе предпринимательства; стремление к повышению качества продукции как залогу победы в конкурентной борьбе; установка на предоставление свободы творческой инициативе сотрудников и поддержку энтузиастов, чьим усилиям нововведения часто обязаны не только своим рождением, но и широким внедрением в жизнь; умение предвидеть возможные рыночные колебания и готовность в связи с этим к внутриорганизационным переменам, к ломке сложившихся управленческих структур (умение быть своего рода «социальными архитекторами» [94].

В основе такого рода поведенческих установок лежит своеобразная личностная черта — мотивация новаторов', мотивация быть первым, ощущать себя победителем. Руководители, которых отличает эта особенность, характеризуются как «лидеры реорганизаций». Им, наряду с отмеченными выше, свойственны такие личностные качества, как мотивация на новизну, устремленность в перспективу, готовность к переменам, взгляд на будущее как на ценность (а не как на угрозу), самоактуализируе - мость и самодостаточность, склонность к риску, толерантность к неопределенности[67], заинтересованность в служебном росте («карьеровая мотивация»), высокий профессионализм, базовые личностные качества — радикализм, флексибильность, активность [94].

Психологическими факторами, содействующими успешности инновационных процессов, является система позитивных установок на нововведения. Основные из них формируются следующим образом.

— Привлечением членов организации к самому процессу обсуждения и планирования нововведений. Личное участие делает людей соавторами инноваций и более чем что-либо другое содействует в дальнейшем их реализации («эффект участия»).

— Организацией группового обсуждения нововведения и решения относительно него. Даже если это решение первоначально предложено лично руководителем, его затем следует подвергнуть групповому обсуждению и коллегиальному принятию. Это — своеобразный и также достаточно сильный эффект «группового решения».

— Эффективной и полной коммуникацией в организации, гласностью при подготовке нововведения, а также постоянным обменом информацией между администрацией и исполнителями. Нет ничего более вредного для инновационного процесса, чем «закрытость» его подготовки, «келейность» в принятии соответствующих решений, и наоборот, в высшей степени полезен «эффект публичности».

— Создание общего инновационно-ориентированного климата в организации. Оно предполагает систематическую работу по формированию стойкого и становящегося постепенно привычным общественного мнения о неизбежности и позитивности нововведений; о том, что «единственным постоянным фактором в нашей работе являются изменения».

— Обеспечение специфической установки «терпимости к неудачам», состоящей в том простом и очевидном, но редко соблюдающемся правиле, что любое нововведение по определению предполагает известный риск и, следовательно, связано с возможными неудачами.

Формирование этих и других поведенческих установок обозначается понятием психологического обеспечения инновационных процессов.

Маркетинговая функция. Термин «маркетинр> возник в теории управления от английского слова market — рынок. Если ранее эту сферу производства было принято рассматривать в довольно узком понимании — как деятельность по сбыту продукции, то в настоящее время ее понимание существенно расширилось. В современном понимании маркетинг включает: изучение внутреннего и внешнего рынка, планирование товарного ассортимента, разработку мероприятий по наиболее полному удовлетворению потребителя, выявление неудовлетворенного спроса, планирование и осуществление сбыта, влияние на организацию и управление производством [39]. Одним из определений маркетинга является, например, следующее: «Маркетинг — это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена» [47].

В известном смысле маркетинг являегся определяющей сферой деятельности организаций, поскольку от возможности реализации продуктов ее функционирования решающим образом зависит само ее выживание. Данное положение становится особенно зримым в связи с усилением отношений конкурентности на рынке. Все это приводит к тому, что сегодня маркетинг трактуется как особая и очень важная сторона деятельности организаций в целом, как самостоятельная область теории управления. Она включает ряд специализированных разделов, каждый из которых также достаточно обширен: производственный маркетинг, маркетинговое прогнозирование, стимулирование спроса (promotion), создание рынка продукции, реклама (в том числе и психология рекламы), а также другие направления.

Столь широкий спектр задач маркетинга обусловливает необходимость создания в структуре организаций специализирован

Ных подразделений (отделов, служб), предназначенных для их решений. Характеристика их деятельности выходит далеко за пределы рассмотрения функций деятельности руководителя; она широко представлена в соответствующей литературе [39, 47, 190 и др]. Вместе с тем необходимо выделить те основные направления, по которым руководитель реализует управление маркетингом.

Во-первых, маркетинг в широком смысле слова пронизывает все иные управленческие функции, а частично — и определяет их. Эго относится рке к первой из основных функций — целе - полаганию. Цель должна быть такой, чтобы ориентировать организацию на создание продукта, который можно в дальнейшем эффективно и прибыльно реализовать. Далее, все иные функции направлены, в конечном итоге, на обеспечение эффективности деятельности организации и, следовательно, на обеспечение возможно более высокого качества создаваемых ею продуктов. Однако именно качество является решающим маркетинговым фактором. Аналогичным образом инновационная функция также содействует успешному маркетингу. Она позволяет обновлять деятельность организации вслед за изменениями конъюнктуры рынка.

Во-вторых, основная задача руководителя при реализации маркетинговой функции состоит в создании соответствующих специализированных подразделений и координации их деятельности.

В-третьих, успешное решение маркетинговых задач определяется общим имиджем организации. В силу этого создание, поддержание и популяризация имиджа организации также являются предметом усилий руководителя. Особую роль в этом играет поведение руководителя при осуществлении его представительской функщш (см. далее).

В-четвертых, в последнее время, особенно в связи с понятием организационной культуры, большое внимание уделяется формированию специфической маркетинговой установки персонала — клиентурному поведению [39]. Это — формирование и реализация таких норм их деятельности, которые ориентированы на запросы клиента (в широком смысле слова). Оно противоположно так называемому антиклиентурному поведению (развертывающемуся под девизом «производство ради производства») и «псевдоклиентурному» поведению (согласие на словах с приоритетом запросов клиента, не подкрепленное реальными действиями).

Необходимо указать и на то, что в связи с психологической проблематикой маркетинга в настоящее время сформировалась и быстро развивается специальная отрасль психологии — психология рекламы [48].