Книги по психологии

Теории лидерства и стили руководства
П - Психология менеджмента

Категория власти, а также существование ее основных форм лежит в основе ряда важных закономерностей теории управ­ления в целом и психологии управления в частности. Эти закономерности связаны с решением следующих вопросов. Как может и должен распоряжаться предоставленной ему властью руководитель? Как он реализует предоставленные ему статусом и полномочиями права и как он должен это делать, чтобы добиться максимальной эффективности управления? Как влияют различия в способах реализации властных полно­мочий на содержание и индивидуальные особенности управлен­ческой деятельности?

Властные регуляторы управленческой деятельности являются наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее орга­низации. Они определяют поэтому главные варианты ее реали­зации, которые обозначаются понятием стиля руководства. С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и почему они возлагаются. Эго — вопрос о том, кто, почему и в силу каких личностных качеств становится руководителем, лиде­ром. Указанный спектр вопросов в наиболее концентрирован­ном виде изучается в одном из главных направлений психологии управления — в теориях лидерства. Существует четыре основ­ных подхода к разработке этих теорий, четыре группы концеп­ций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуацион­ный подход и теория адаптивного руководства. Эти подходы характеризуют и разные этапы развития данной проблемы: она эволюционировала от первого подхода к четвертому.

Теория черт (подход с позиции личностных качеств). Суть этого подхода, который иногда обозначается как «теория вели­к их людей», или «харизматическая теория», довольно проста. Согласно ей, лидером может быть не любой человек, а лишь тот, кто обладает определенным набором личностных качеств. При этом обычно отмечаются Такие качества, как инициативность, интеллект, воля, решительность, активность, энергичность, уве­ренность, дружелюбие, ответственность, надежность, социабель - ность, бдительность, красноречие и др. На первый взгляд, пред­ставляется, что эта теория не только проста, но и убедительна. Действительно, трудно возразить, что все эти (да и вообще любые иные — также позитивные) качества способствуют вы­движению человека в позицию лидера, руководителя. Однако, будучи необходимыми, они не являются еще достаточными для этого: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств» [197].

Кроме того, оказалось, что разброс этих качеств предельно широк. К. Бэрд, проанализировавший множество исследований по данному вопросу и составивший на их основе список из 79 (!) личностных качеств руководителя, показал следующее: 65% качеств были упомянуты лишь однажды; 16—20% — дважды; 4—5% — трижды и только 5% качеств названы четыре и более раз [по 186]. Все это заставляет усомниться в том, что вообще существует какой-либо стабильный перечень специфичес­ких качеств лидера, руководителя. В разных ситуациях и типах управленческой деятельности требуются различные способности и качества. Лидерство есть поэтому продукт взаимодействия лич­ностных и ситуационных факторов.

Поведенческий подход. Согласно данному подходу эффектив­ность управленческой деятельности определяется не столько лич­ностными качествами руководителя (хотя в нем также призна­ется их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в значи­тельной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.

Особая специфичность этого подхода связана с тем, что уста­новленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель деле­гирует свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной за­боты, берет на себя всю полноту ответственности за результа­ты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства — авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип — тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степе­ни делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто — и идти у них на. поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невнима­нием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т. д. В результате выделения край* них типов возникли представления о континууме стилей руко­водства (рис. 32).

Автократичний Либеральный

I-------------------------------- Демократичный 1

■*----------------------------- Стили руководства ►

Рис. 32. Авторитарно-либеральный континуум стилей руководства

Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства — демократичною. Со­гласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет боль­шее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства. Важно и то, что принадлежность руководи­теля либо к авторитарному, либо к демократическому стилю означает и его различное отношение к подчиненным (а не толь­ко тип использования власти). Для авторитарного руководителя характерно отношение на основе «теории X». Управление стро­ится при этом на следующей системе установок: люди изначаль­но не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности; они предпочитают, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности; чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Для демократичного руководителя, напротив, характерно отношение к подчиненным на основе «теории У». Здесь систе­ма управленческих установок уже другая: труд — процесс ес­тественный; если условия благоприятны, люди не только при­мут ответственность, но и будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использо­вать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека исполь­зуется лишь частично.

Можно видеть, что демократичный лидер исходит из пред­ставлений о мотивированности людей потребностями более вы­сокого уровня — в социальном взаимодействии, в успехе, в самовыражении. Он старается создать такую ситуацию, при ко­торой люди могли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая являлась бы для них мотиватором, т. е. обеспечить внут­реннюю мотивацию деятельности.

Различия трех стилей проявляются во всех основных компонен­тах организации управленческой деятельности, что можно про­иллюстрировать данными, представленными в табл. 3 [по 89].

Один из основоположников поведенческого подхода — К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократи­ческое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно — оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполни­телями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовле­творенность таким стилем.

Параметры взаи­модействия руко­водителя с подчи­ненными

Стили руководства

Авторитарный

(автократичный)

Демократичный

Либеральный

Приемы принятия решений

Единолично решает вопросы

Перед принятием решения советуется с подчиненными

Ждет указаний от руководства или ре­шения совещания

Способ доведения решения до исполни­телей

Приказывает,

Распоряжается

Предлагает, просит

Просит, упраши­вает

Распределение ответ­ственности

Берет на себя или перекладывает на подчиненных

Распределяет ответ­ственность в соот­ветствии с передан­ными полномочи­ями

Снимает с себя вся­кую ответствен­ность

Отношение к иници­ативе

Подавляет

Полностью

Поощряет, исполь­зует в интересах дела

Отдает инициативу в руки подчинен­ных

Отношение к подбо­ру кадров

Боится квалифици­рованных работни­ков

Подбирает деловых, грамотных работни­ков

Подбором кадров не занимается

Отношение к недо­статкам собственных знаний

Все знает — все умеет

Постоянно повыша­ет свою квалифика­цию, учитывает критику

Пополняет свои знания и поощряет эту черту у ПОДЧИ-1 ненных

Стиль общения

Держит дистанцию, не общителен

Дружески настроен, любит общение

Боится общения, общается с подчи­ненными только по их инициативе

Характер отношений с подчиненными

Диктуется

Настроением

Ровная манера по­ведения. Постоян­ный самоконтроль

Мягок, покладист

Отношение к дис­циплине

Приверженец фор­мальной жесткой дисциплины

Сторонник разум­ной дисциплины, осуществляет диф­ференцированный подход к людям

Требует формаль­ной дисциплины

Отношение к мо­ральному воздейст­вию на подчиненных

Считает наказание основным методом стимулирования, по­ощряет избранных только по празд­никам

Использует различ­ные виды стимулов постоянно

Требует формаль­ной дисциплины

Таблица 3




Альтернативный способ реализации поведенческого подхода был предложен Р. Лайкертом [166]. В основу им была положе­на дихотомия: «руководитель, ориентированный на работу, — руководитель, ориентированный на человека». В результате воз­ник другой континуум стилей (рис. 33).

Руководитель, ориентированный на работу, прежде всего за­ботится о содержании деятельности и задачах, связанных с ней; о разработке системы вознаграждения для повышения произво­дительности труда. Руководители, сосредоточенные на человеке, главное внимание уделяют повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. В дальнейшем Р. Лайкерт углубил эти представления, сформули­ровав концепцию «четырех систем (т. е. стилей) лидерства» (рис. 34).

Сосредоточенный Сосредоточенный

На-работе на человеке

I----------------------------------------------------------------------- 1

------------------------------ Стили лидерства ►

Рис. 33. Континуум стилей лидерства (руководства) Р. Лайкерта

Система 1 | 1

Система 2

Система 3

Система 4

‘ Эксплуататорско-

Благосклонно­

Консультативно-

|

Основанная

Авторитарная

Авторитарная

Демократическая

На участии


Рис. 34. Четыре стиля лидерства по Р. Лайкерту


Система 1 — эксплуататорско-авторитарная. Руководите­ли, принадлежащие к этому стилю, имеют выраженные характе­ристики автократа. Система 2 называется благосклонно-автори­тарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они допускают их, хотя и огра­ниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультатив­


Ной, проявляют значительное, но неполное доверие к подчинен­ным. Имеется двустороннее общение и значительная степень консультативных контактов между руководителем и подчинен­ными. Важные решения принимаются наверху, но многие кон­кретные решения доверяются подчиненным. Система 4 подразу­мевает преимущественно самоуправление, групповое участие ра­ботников в принятии основных решений. Эго — система, осно­ванная на участии, или партисипативная система. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Взаимодействия между руко­водителем и подчиненными носят дружеский характер, взаимо - доверительны. Принятие решений в высшей степени децентра­лизовано. Общение носит выраженный двухсторонний и нефор­мальный характер. Лидеры системы 4 соответствуют руководите­лям, поощряющим участие исполнителей в управлении («теория Z»). Кроме того, они ориентированы на человека — в противоположность руководителям системы 1, ориентированных на работу.

В настоящее время схема Р. Лайкерта рассматривается не как альтернативная по отношению к континууму «авторитарно­сти — либеральности», а как углубляющая и детализирующая его.

Общей особенностью рассмотренных подходов является их одномерность — наличие какого-либо одного критерия, пара­метра для выделения стилей руководства. Следующий, более со­вершенный подход базируется на двухмерном представлении уп­равленческой деятельности, т. е. на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. В этом подходе показана ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руко­водителей на тех, кто сосредоточен только на работе или толь­ко на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не может бьггь одновременно и демократическим. Однако, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять и большую заботу о человеческих отношениях. Иными словами, руководитель может вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Следовательно, в основу выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориен­таций. Такое сочетание дает в итоге знаменитую чупра&леннес - кую решетку» (или, по-другому, «входную решетку управле­ния» — managerial grid), предложенную Р. Блейком и Д. Моу - тоном [6] — рис. 35.


Высокая



Управление в духе загородного клуба Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации 9;9

Групповое управление Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общую веру в организационные цели; ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении



5;5

Организационное управление Можно добиться хорошей организации управления путем сбалансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей



X

V

С



1;1

Объединенное управление Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов, достаточных дяя сохранения членства в организации

9;1

Власть — подчинение Эффективность производства зависит от создания таких рабочих отношений, где человеческие

Аспекты прис в минимально



Низкая

123456789 Низкая Степень учета интересов производства Высокая

Рис. 35. «Управленческая решетка» стилей руководства (по [58])

Посредством сочетания двух критериев выделяется пять ос­новных стилей руководства, имеющих, соответственно, формулы: «1;1»; «1;9*; «9;1»; «9,9»; «5;5». Их метафорические обозначения и соответственно основные особенности состоят в следующем.

1;1. Объединенное управление («страх перед бедностью»). Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует ана­логичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1;9. Управление в духе загородного клуба («дом отдыха»). Руководитель сосредоточивается на хороших, дружеских взаимо­отношениях с подчиненными, но мало заботится об эффектив­ности выполнения заданий.

9;1. Власть — подчинение («доминирование»). Руководитель полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности,
но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений в организации.

5;5. Организационное управление («организация»). Руководи­тель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9;9. Групповое управление («команда»). Благодаря постоян­ному вниманию одновременно к подчиненным и к эффектив­ности работы руководитель добивается того, что исполнители сознательно приобщаются к целям организации. В итоге обеспе­чиваются и высокие результаты организационного функциониро­вания, и хорошие человеческие отношения. Это — наиболее эффективный стиль руководства.

Ситуационный подход. Развитие проблемы руководства и ли­дерства в двух рассмотренных подходах привело, таким образом, к следующим основным результатам. Во-первых, действительно, существуют некоторые личностные качества, способствующие выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, су­ществуют значительные и стабильные стилевые различия выпол­нения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения руководителя — стиле руководства. Вместе с тем оказалось, что ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предоп­ределяют эффективность управленческой деятельности. Различ­ные стили наиболее адекватны разным типам управленческих ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций) является поэтому главным условием высокой эффективности уп­равленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти допол­нительные — ситуационные факторы могут играть ведущую роль в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся: характер управленческой деятельности, тип выполняемых зада­ний, отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелос­ти подчиненных, их доминирующие потребности, степень ин­формированности руководителя, условия внешней и внутриорга - низационной среды и др. В результате оформился особый — ситуационный подход, цель которого состоит в том, чтобы опре­делить, какие стили поведения и личностные качества более всего соответствуют определенным ситуациям управления.

Наиболее развитой и известной среди всех ситуационных концепций является ситуахщоняая модель руководства Ф. Фид - лера [138]. Согласно этой модели существует три основных фактора, наиболее сильно влияющих на поведение руководителя


В определенной ситуации и одновременно — характеризующих сами ситуации:

Отношения между руководителем и подчиненными; структура задачи и, прежде всего, такие ее параметры, как четкость и определенность формулировки, структурированность, привычность и понятность;

Должностные полномочия, включающие нормативный объем законной власти, которой располагает руководитель, а также уровень реальной поддержки, которую ему оказывают подчинен­ные.

Каждый из этих параметров может быть описан на мини - мальном и максимальном уровнях, т. е. как «хороший» и «пло­хой». Тогда сочетание двух уровней трех параметров дает восемь основных типов управленческих ситуаций (рис. 36).

Высокая

Мотнмрование

Человеческими_________

Отношениями

1 1

Мо

-хвнроват

Задачей

Е У

\

1

2

3

А

5

6

7

8

Хорошие

Хорошие

Хорошие

Хорошие

Плохие

Плохие

Плохие

Плохие

Структурирована

Не структурирована

Структурирована

Не структурирована

Сильные | Слабые

Сильные | Слабые

Сильные | Слабые

Сильные { Слабые

Средняя


Рис. 36. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера [по 58]


Можно видеть, что эти восемь типов ситуаций характеризу­ются различной степенью благоприятности для руководства и она уменьшается вдоль оси абсцисс. Наиболее благоприятной является ситуация первого типа, а наименее — ситуация вось­мого типа. Общим показателем благоприятности ситуаций явля­ется предложенное Ф. Фидлером понятие ситуационного кон­троля — степени, в которой руководитель владеет ситуацией и может оказывать на нее воздействие. Результаты проведенных Ф. Фидлером исследований выявили следующую главную законо­мерность. Эффективность управленческой деятельности в этих типах ситуаций у представителей разных стилей является различ­
ной. Руководитель, ориентированный на задачу, характеризуется существенно большей эффективностью в самых хороших и в самых плохих (трудных) ситуациях. Руководитель, ориентиро­ванный на отношения, характеризуется большей эффективнос­тью в средних по степени контроля за ситуацией условиях. Другими словами, в ситуациях очень высокого и очень низкого ситуационного контроля лучшие результаты дают руководители, ориентированные на задачу. В ситуациях со средним — «уме­ренным» контролем лучшие результаты наблюдаются у руково­дителей, ориентированных на отношения.

Дальнейшие исследования позволили в еще большей степени обобщить полученную закономерность и сделать следующий вывод. Авторитарное руководство оптимально для условий высо­кого и низкого ситуационного контроля, а демократическое — для условий умеренного ситуационного контроля. Проще говоря, авторитарный стиль «лучше срабатывает» в наиболее простых и в наиболее трудных ситуациях управления. Демократический стиль, наоборот, значительно менее эффективен в трудных (а также — в наиболее простых) условиях, но дает большую результативность в ситуациях средней степени сложности.

Адаптивный подход. Основной вклад ситуационного подхода в теорию руководства состоит в доказательстве того, что стили управления характеризуются различной адекватностью и дают различную эффективность в разных управленческих ситуациях, в разных условиях управленческой деятельности. Следовательно, для того чтобы добиться максимальной эффективности своей деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руково­дитель должен вести себя по-разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руковод­ства — адаптивным, приспособляемым к конкретным управ­ленческим ситуациям и условиям. Поэтому чем больше реперту­ар стилей, которыми владеет руководитель, чем в большей сте­пени он способен к установлению соответствия ситуаций и лучше­го для них стиля, чем более он способен переключаться с одного стиля на другой, тем выше и общая эффективность его деятельнос­ти. «Руководитель, который хочет работать как можно более эф­фективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-либо один стиль управления. ...Скорее, руководитель должен научиться пользоваться всеми сти­лями, методами и типами влияния» [58]. Лучший стиль руководст­ва поэтому — адаптивный, или, по выражению К. Аржириса, «стиль, ориентированный на реальность» [115]. Он указывает, что «эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности».

Адаптивный подход характеризует собой современный этап изучения проблемы стилей руководства и поэтому еще не офор­мился в окончательном виде. Однако его основная идея чрезвы­чайно продуктивна. Она вполне соответствует и общему, совре­менному подходу к развитию теории управления — ситуацион­ному подходу, рассмотренному в гл. 1. Решающий шаг в станов­лении адаптивного подхода был сделан в работах Ф. Фидлера, обосновавших предшествующий ему ситуационный подход, а также в некоторых других ситуационных концепциях лидерства (в теории «жизненного цикла» П. Херси и К. Бланшара [151]; в теории «путь—цель» Т. Митчела и Р. Хауса [180], в концепции

В. Врума и У. Йетона [201] и др.).

Современные исследования в данной области характеризуют­ся и новыми, нетрадиционными подходами к проблеме стилей руководства. В частности, это — установление и описание пар - тисипативного стиля руководства и управления. Общая идеоло­гия партисипативного («соучаствующего») управления уже была охарактеризована выше. Она конкретизируется применительно к партисипативному стилю в следующих основных чертах: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях руководителя с подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие органи­зационных решений;

Делегирование руководителем подчиненным ряда своих пол­номочий;

Участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

Создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решения (например, практика рабо­ты «кружков качества», рабочих комитетов, автономных рабочих групп);

Предоставление работникам возможности автономно разраба­тывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

Партисипативный стиль обычно дает наиболее высокие показа­тели организационного, функционирования, в силу чего многие ис­следователи склонны рассматривать его как тот идеал «абсолют­но лучшего» стиля, который так долго старались найти в пред­шествующих подходах. Вместе с тем данный стиль, к сожале­нию, применим далеко не всегда, поскольку требует очень высо­кой квалификации и руководителя, и подчиненных, а также наличия ряда организационных условий. Так, показано, что спо­собные к его реализации руководители — это, как правило, люди старшего возраста; достаточно уверенные в себе и умудрен­ные жизненным опытом; с высоким культурно-образовательным уровнем; ценящие способности и предложения подчиненных; ориентированные на оценку с их стороны; ожидающие от них творческого отношения к работе и развитых моральных качеств. Одновременно партисипативный стиль может быть адресован и подчиненным, обладающим определенными качествами: высо­ким уровнем профессиональных знаний и компетентности, вы­раженной потребностью в независимости, склонностью к твор­честву, потребностью в личностном росте, интересом к работе, ориентацией на дальние цели, стремлением к равноправию в отношениях.

Наконец, следует отметить, что в ряде исследований (особен­но в японской школе менеджмента) возникло и оформилось понятие новаторски-аналитического стиля управления. Ему присущи следующие главные особенности: преданность органи­зации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информа­ции и идеям, генерирование большого числа альтернатив и идей, быстрое принятие решений, хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формулировке целей и установок, готов­ности учитывать мнения других, терпимость к неудачам.

В представленном обзоре основных стилей руководства сохра­нена традиция, сложившаяся в зарубежной организационной психологии, — объединение понятий лидерства и руководства. Для отечественных исследований характерно то, что специально­му рассмотрению подвергается также и соотношение между этими, хотя и родственными, но все же разными понятиями. Здесь существует две главные закономерности: наличие специфи­ческой типологии лидерства и особенности отношений между ролью лидера (как правило, неформального) и ролью руководи­теля (формального лидера).

Существует несколько основных типологий лидерства. Они различаются по критериям, положенным в основу выделения типов, а также по особенностям тех групп, в отношении кото­рых выделяются типы лидерства. Так, Б. Д. Парыгин предложил выделять роли лидера по трем критериям [73]. Во-первых, по содержанию деятельности: лидер-вдохновитель и лидер-исполни­тель. Во-вторых, по стилю активности (методам поведения) — авторитарный и демократический лидер. В-третьих, по характеру деятельности — универсальный и ситуативный лидер. Л. И. Уман - ский посредством комбинации этих трех критериев предложил различать шесть типов лидерства: лидер-организатор, лидер-ини­циатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя, лидер эмоционального притяжения и лидер-умелец [53]. И тот и другой подход содержит, однако, конкретные варианты двух, как правило признающихся основными, типов лидера — ин­струментального и эмощонального лидера [205]. Первый вы­деляется на основе личных способностей и вклада в осуществле­ние общей деятельности группы. Второй — на основе особых, притягательных для группы личностных качеств, способствую­щих установлению комфортных межличностных отношений в ней. Р. Л. Кричевский указывает, что для широкого спектра типов группового функционирования могут быть применены че­тыре типа лидерства: лидер-организатор, лидер-мотиватор, лидер - диспетчер и лидер-генератор [40].

Типология лидерства активно разрабатывается и на материале изучения научных коллективов, где групповая дифференциация и значимость именно неформального лидерства особенно выраже­ны и важны. Одна из предложенных типологий, например, включает следующие типы лидерства [ 5].

Диагност — способен к быстрой оценке сильных и слабых сторон проекта и оперативной оценке сложных ситуаций. Терпим к ошибкам других (в их представлении он самоуверен, бескорыстен, свободен от «рефлексивной интеллигентности»).

Фанатик — самозабвенно увлечен своей научной работой, требует от окружающих аналогичного отношения к науке, поэтому ведет себя резко и считается неуживчивым.

Пионер (инициатор) — быстро реагирует на перспективные про­блемы, удачно стимулирует деятельность, других, честолюбив, прести­жен, собран, обладает большой эрудицией, склонен к руководству, избегает решения задач, требующих усидчивости.

Эрудит (схоласт) — наделен исключительной памятью, отличается повышенным вниманием к деталям и стремлением к упорядоченности,


Предпочитает не показывать свою широкую информированность. Окру­жающие считают его добросовестным и педантичным, но недостаточно решительным в суждениях.

Техник (ремесленник) — исходя из реальных оценок своих воз­можностей не берется за проблемы, которые не в состоянии решить; способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других. По мнению окружающих, честен, чуток в понимании оттенков поведения своих коллег.

Независимый — стремится к инициативному решению проблемы, полагается только на себя, к коллективной научной работе относится скептически.

В практике управления возможны два основных варианта отношений формального и неформального лидера (неформально­го лидера и формального руководителя). Они могут либо совпа­дать в одном лице, либо нет. Какой вариант лучше для управле­ний? Эго — Один из наиболее сложных вопросов, на который нет й, по-видимому, не должно бьггь однозначного ответа. Обыч­но считается, что в целом соединение руководства и лидерства в одном лице является более оптимальным вариантом. Вместе с тем здесь имеется одно очень существенное обстоятельство. Этот вариант будет действительно оптимальным, если позиция фор­мального руководителя совпадает с позицией делового (инстру­ментального) лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью эмощонального лидера не только не ведет к высокой эффектив­ности управления, но может бьггь и негативным фактором. Эмо­циональный лидер должен принадлежать к самой группе, а ру­ководитель как инструментальный лидер должен поддерживать с ним хороший и тесный контакт. Эго будет равнозначно и обще­му контакту руководителя со всей группой.

Наименее удачным, но и более часто встречающимся вариан­том является несовпадение роли руководителя и неформального лидера (как инструментального, так и эмоционального).

Кроме того, практически любая организация, в особеннос­ти — достаточно крупная, включает множество неформальных групп (группировок, «клик», «подклик»). Каждая из них имеет своих неформальных лидеров, а один руководитель не может занимать по отношению к различным группам и их лидерам тождественные позиции. В результате возникает общая и очень важная для практики управления задача согласования внутри формальной организации различных ее неформальных структур.


В этом отношении сформулирована следующее общее правило. Поскольку неформальные группировки — это объективная ре­альность, то с ними надо не бороться (вплоть до их запрещения и «разгона»), а использовать их в целях формальной организа­ции. Г. Кунц и С. О’Доннел отмечают в этой связи: «Поскольку неформальные организации могут оказывать помощь или, наобо­рот, нарушать интересы предприятия, их деятельность следует направлять по конструктивным каналам. Как только лидеры не­формальных групп определены и завоевано их расположение, организация и управление становятся значительно проще» [43].

Организация в целом является формальной структурой не­формальных групп. Как и любая иная структура, она должна быть построена оптимальным образом. Одним из наиболее из­вестных способов достижения этого является выдвижение руко­водителем на ведущие должности (для каждой из групп, входя­щих в организацию) тех людей, которые уже выдвинулись в них на позиции лидера («подбор снизу», а не «назначение сверху»). Они могут быть на первых порах не вполне удобны руководите­лю. Однако лишь через это может быть достигнут более значи­мый результат — адекватное включение неформальной группы в формальную организацию, налаживание отношений руководите­ля с ней. Здесь уместно вспомнить уже отмечавшееся выше правило руководства: «опереться можно лишь на того, кто ока­зывает сопротивление». Назначение удобных («не сопротивляю­щихся») руководителей в те или иные уже сложившиеся группы дает сиюминутную выгоду, но негативно в долгосрочной пер­спективе. В известной мере поэтому справедливо положение, согласно которому «управлять — значит определять и использо­вать неформальных лидеров».

Следует отметить также, что существуют представления о так называемых метафорических питах руководителя. Они интег­рируют в себе черты как формального, так и неформального лидерства.

«Отец*\ проявляет большую и повседневную заботу о подчиненных; как правило, обладает большим жизненным и профессиональным опы­том; самолично наказывает и поощряет; любим и уважаем подчинен­ными.

«Свой человек»', пользуется повышенным доверием подчиненных и считается ими «одним из нас» и «лучшим среди нас»; он — эмоцио­нальный лидер; разрешительство — его излюбленный стиль.

«Сухарь»: педантичен, пунктуален, требователен; во всем руководст­вуется интересами дела и законом. Хорошо работает, но подчиненные его не любят, считая «надзирателем*.

«Бюрократ»', сторонник репродуктивного, основанного на прошлом опыте и нормативных установлениях управления; сильный тормоз для любых инноваций. Авторитарен и технократичен; люди понимаются им как необходимое, но часто — нежелательное средство выполнения задач организации. Он убежден, что основная причина всех трудностей и проблем организации — это наличие в ней людей. Как правило, держится в коллективе до тех пор, пока его «держат сверху»;

Руководство и лидерство — это не только одна из наиболее важных глав теории управления, но и одно из наиболее интен­сивно развивающихся ее направлений. Количество выполненных по ней работ огромно. В них получено много интересных резуль­татов. В качестве иллюстрации (и в то же время — в целях дополнительной информации) можно отметить следующие из них.

Так, Д. Грен в концепции «вертикального диадического обме­на в организационном лидерстве» установил следующий важный факт [148]. Оказывается, один и тот же руководитель в одной и той же организации может придерживаться различных управ­ленческих стилей при взаимодействии с различными подчинен­ными. Последние, согласно автору, включают две категории — «ин-групповые» члены и «аут-групповые» члены. Они различают­ся по трем основным параметрам: 1) насколько подчиненные компетентны и квалифицированны; 2) в какой степени им можно доверять; 3) насколько они готовы взять на себя ответст­венность. «Ин-групповые» члены характеризуются этими черта­ми со знаком «плюс», а «аут-групповые» члены — со знаком «минус». В отношении первых руководитель предпочитает дейст­вовать демократическим и паргисипативным стилем (и в основ­ном — неформальными методами), а в отношении вторых — авторитарным стилем и формальными методами.

С. Грин и Т. Митчелл выявили следующее [149]. Дистанция, устанавливающаяся, согласно стилю управления, между руково­дителем и подчиненными, определяется в первую очередь таким личностным качеством, как эмпатичность руководителя. Чем она более выражена и чем, следовательно, сильнее воспринимает руководитель подчиненных как похожих на себя, тем «мягче» используемые им стили управления (демократический, партиен - пативный, попустительский). Наоборот, чем менее она развита, тем более руководитель склонен к «жестким» стилям управления (авторитарному и благосклонно-авторитарному). Чем меньше дистанция «руководитель — подчиненные», тем более склонен руководитель давать позитивное объяснение неудач и ошибок подчиненных. Он объясняет их не личностными качествами или не старательностью подчиненных, а влиянием внешних неблаго­приятных факторов. Эго исследование затрагивает еще более важный вопрос — о том, какой должна быть дистанция между руководителем и подчиненными для достижения максимальной результативности организации. В целом показано, что слишком малая и слишком большая дистанция менее эффективны, неже­ли ее достаточно выраженный, но все же — не чрезмерный уровень.

Р. Лорд и Д. Филипс показали, что подчиненные среди всех проявлений по отношению к ним управленческих воздействий лучше всего воспринимают не содержание этих воздействий, а их частоту [168]. Соответственно этому они оценивают стиль и качество руководства. Лишь на втором и последующих местах находятся такие стороны управленческих воздействий, как их соответствие с ожиданиями подчиненных («экспектациями»), соблюдение руководителем социальных и законодательных норм, адекватность действий руководителя содержанию задач и др.

Наконец, следует отметить и одну из наиболее популярных в настоящее время концепций — теорию «баланса властей» (Д. Надлер и Дж. Хакман) [182]. Ее основной тезис состоит в том, что власть — это феномен двусторонний. Она зависит как от «влияния сверху» — от руководителя, так и от «влияния снизу» — со стороны подчиненных. Соответственно этому стиль руководства является продуктом взаимодействия этих встречных влияний. Действительно, обычно принято считать, что властью обладает лишь руководитель, а подчиненные зависят от нее. Однако реально любой руководитель также в большей или мень­шей мере зависит от подчиненных. Например, врач как руково­дитель обслуживающего медперсонала одновременно очень силь­но зависит от него в таких вопросах, как получение текущей информации о состоянии больных, снабжение необходимыми медикаментами, тщательность ухода за больными. Все это опре­деляет общую эффективность лечения, т. е. успешность деятель­ности, за которую личную ответственность несет врач. В той мере, в какой руководитель зависит от подчиненных, они имеют над ним власть. Это нашло отражение в понятии «власть подчи­ненных» .

В каждом конкретном случае между «властью руководителя» и «властью подчиненных» складывается определенная пропор­ция — баланс властей. Именно он определяет выбор руководи­телем того или иного стиля управления. Если баланс сдвинут в сторону власти руководителя, то доминируют авторитарный стиль и методы управления. Если он смещен в сторону власти подчиненных, то руководитель вынужден действовать демократи­чески. При максимальном усилении власти подчиненных ему ничего не остается делать, как прибегать к попустительским методам управления. Более того, руководитель должен помнить, что использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть.

Поэтому рационально действующий руководитель старается поддерживать разумный баланс властей. Используемая им власть должна быть необходимой и достаточной для достижения целей, но не вызывать у подчиненных ощущения, что ими мани­пулируют, используют их как «безропотное средство», и не про­воцировать их на проявления непокорности. В то же время показано, что при наличии допустимых условий руководитель проявляет достаточно сильную тенденцию к «сдвигу» этого ба­ланса в сторону своей власти. Данная тенденция реализуется в двух поведенческих проявлениях: в стремлении усилить свою власть и в стремлении уменьшить власть подчиненных, а тем самым — изменить общий баланс властей в свою пользу. Итак, концепция «баланса властей» вскрывает реально существующие закономерности взаимодействия трех важнейших категорий тео­рии управления — руководства, лидерства (и их стилей), а также эффективности управленческой деятельности.