Книги по психологии

Специфика перцептивных процессов в управленческой деятельности
П - Психология менеджмента

Она определяется двумя главными обстоятельствами. Во-первых, восприятие неразрывно связано со всеми иными когнитивными процессами (прежде всего — с памятью, мышлением), что вы­ражается в его свойстве апперцептивности, его зависимости от профессионального управленческого опыта. Оно, фактически, сливается с ними воедино и выступает не просто как прием информации, но и как ее оценка, осмысление, формирование отношения к ней. Комплексный характер управленческой дея­тельности в максимальной степени требует синтетического учас­тия в ней всех познавательных процессов. В силу этого воспри­ятие в управленческой деятельности трактуется довольно широ­ко — в его взаимосвязях со всеми иными познавательными про­цессами. Его очень трудно (да и не нужно) «насильно» выделять из общего информационного взаимодействия руководителя с внешней средой. Например, типичным является подход, соглас­но которому восприятие определяется как «интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений» [113].

Во-вторых, сами эти стимулы — «материал» восприятия в. деятельности руководителя предельно специфичны. Информа­цией восприятия являются не столько предметы — объекты внешнего мира (хотя, конечно, и они тоже), сколько субъек­ты — личности во всем многообразии и противоречивости их качеств, признаков, свойств, намерений. Таким образом, воспри­ятие в деятельности руководителя — это, прежде всего, личност­ное, субъектное (точнее — межличностное) восприятие. Пред­метом восприятия выступает такой сложный и специфический объект, идентичный по своим параметрам самому субъекту вос­приятия, каковым является «другой человек». Поэтому специфи­ка перцептивных процессов в управленческой деятельности со­стоит в том, что здесь они выступают в своей особой форме — как межличностное восприятие, как социальная перцепция.

Термин «социальная перцепция» был предложен американ­ским психологом Дж. Брунером в 1947 г. для обозначения вос­приятия «социальных объектов», под которыми подразумева­лись другие люди, социальные группы и даже «большие социаль­ные общности»[69].

Социальная перцепция охватывает широкий круг явлений — ее разновидностей. Это, во-первых, индивидуальная перцепция (восприятие человека человеком). Она зависит от того, принад­лежит ли человек к той же группе, что и воспринимающий, или — к другой группе (феномен «своего-чужого»). Это, во-вто­рых, восприятие индивидом некоторых групп в целом, которое также различно в отношении своей и чужой групп. Наконец, в-третьих, это так называемое межгрупповое восприятие группа­ми друг друга, а также самовосприятие группой себя. Все эти виды социальной перцепции буквально пронизывают содержа­ние управленческой деятельности, составляют основу ее комму­никативной функции. Они, однако, дополняются еще одним важным фактором — специфичностью перцепции в зависимости от того, в какой плоскости — субординационной или координа­ционной они развертываются. Это — различия социальной пер­цепции по «вертикали» и «горизонтали». При изучении процес­сов социальной перцепции получен большой массив конкретных результатов, обнаружены многие интересные закономерности. Для характеристики деятельности руководителя наиболее значи­мы следующие данные.

Во-первых, эго характеристика обгцей структуры провеса со­циальной перцепции и его основных компонентов. Ими являются: воспринимающий субъект (индивид или группа), воспринимае­мый объект (другой субъект или группа), сам процесс перцепции (получения информации), декодирование информации и создание образа «другого», активные дейапвия по поиску дополнительной информации об объекте восприятия, коррекция (при необходимо­сти) первоначального образа. Этот процесс предполагает подклю­чение довольно сложных психологических механизмов — в част­ности, идентификации, эмпатии, рефлексии, эталонирования, стереотипизации, которые будут рассмотрены ниже.

Во-вторых, это раскрытие связи точности социальной пер - цепции с эффективностью деятельности руководителя. Про­цессы межличностного восприятия являются необходимым усло­вием любой совместной, в том числе и управленческой, деятель­ности. В целом показано, что существует довольно сложная — нелинейная зависимость между точностью, дифференцирован - ностью социальной перцепции и эффективностью групповой де­ятельности; между этими же параметрами перцепции и успеш­ностью управленческой деятельности. Слишком низкая точность и полнота перцепции так же, как и слишком высокая, сопро­вождается меньшей успешностью деятельности. Успешность максимальна на некотором — довольно высоком, но все же промежуточном значении точности перцепции. Такого рода за­кономерности характеризуют отношения оптимума (а не мак­симума — «чем больше, тем лучше» )[70].

На процессы социальной перцепции руководителя, а также на характер их связи с эффективностью его деятельности влияет свойство маргинальности его статуса. При этом различают две группы руководителей: ориентированных на требования выше­стоящих уровней организации и ориентированных на управляе­мую группу (подчиненных). Второй тип характеризуется боль­шей точностью перцепции и более сильным ее влиянием на эффективность деятельности. В целом выделяют следующие ос­новные особенности восприятия руководителем подчиненных [70]: 1) перенесение общего впечатления о подчиненном на оценку его отдельных характеристик — как деловых, так и лич­ностных («эффект генерализации»); 2) завышение оценок тех подчиненных, которые поддерживают руководителя; 3) завыше­ние оценок тех подчиненных, которые высказывают сходные с руководителем мнения; 4) занижение оценок тех подчиненных, которые не поддерживают руководителя и высказывают проти­воречащие его мнению суждения; 5) руководитель блокирует информацию, поступающую ему от лиц, получивших с его сто­роны негативную оценку.

В связи с этим встает и еще один важный вопрос: об аде­кватности восприятия самого руководителя возглавляемой им группой. Он особенно важен для эффективного руководства, по­скольку именно от того, насколько «принят» руководитель груп­пой (организацией), решающим образом зависит и эффектив­ность совместной деятельности. В зарубежных исследованиях разработан своеобразный норматив того, как должен восприни­маться руководитель своими подчиненными, чтобы его деятель­ность была эффективной: во-первых, как «один из нас»; во-вто­рых, как «подобный большинству из нас»; в-третьих, как «луч­ший из нас»; в-четвертых, он должен «соответствовать экспекта - циям», т. е. оправдывать ожидания членов группы.

Наиболее изученной и богатой фактическим материалом яв­ляется та область социальной перцепции, которая связана с опи­санием ее основных феноменов, эффектов, проявлений («фено­менологическое направление»). Все эти эффекты и феномены обладают одной общей чертой. Они одновременно являются и своеобразными «ошибками» (проявлением неточностей социаль­ной перцепции), и важнейшими закономерностями, причины которых коренятся в фундаментальных особенностях психики. Отметим те из них, которые представляют наибольший интерес и значимость для характеристики управленческой деятельности.

«Эффект ореола» (галоэффект) является наиболее известным среди всех «ошибок» межличностной перцепции. Его суть состо­ит в том, что общее благоприятное впечатление (мнение) о человеке переносится и на оценку его неизвестных черт, кото­рые также воспринимаются как позитивные. И наоборот, общее негативное впечатление также ведет к отрицательной оценке тех черт, которые неизвестны. Этот эффект усиливается при умень­шении общей информированности об объекте восприятия; в этом случае он сам служит своеобразным средством восполнения дефицита информации об объекте.

«Эффект первичности» состоит в тенденции к сильной пере­оценке первой информации о человеке, в ее фиксации и высо­кой устойчивости в дальнейшем по отношению к другой, посту­пившей позже, информации. Он называется также «эффектом знакомства», или «первого впечатления». Как показывают иссле­дования, эта — начальная информация крайне важна субъектив­но, она получает несоразмерную ее объективной важности субъ­ективную оценку и в дальнейшем очень трудно поддается кор­рекции. В основе этого эффекта лежат преимущественно неосоз­наваемые механизмы оценивания. Однако показано, что в существенной части случаев этот эффект отнюдь не является только «ошибкой», поскольку дает хотя и грубый, приблизитель­ный, но все же довольно точный результат[71].

«Эффект новизны», в отличие от предыдущего, относится не к восприятию незнакомого человека, а к восприятию уже знако­мого. Он состоит в том, что последняя, т. е. более новая, инфор­мация оказывается субъективно наиболее значимой. Это отно­сится не только и даже не столько к информации о внешних признаках субъекта, но и к его, например, речевому поведению. Поэтому существует правило, согласно которому беседу следует заканчивать какой-либо эффектной фразой, поскольку именно она лучше всего запечатлевается собеседником и более всего влияет на его мнение и поведение.

Два последних эффекта обусловлены общим психологическим механизмом — механизмом стереотипизагрии. Все феномены, обусловленные им, иногда выделяют в отдельную группу — груп­пу «эффектов стереотипизагрш». Стереотип — это некоторый устойчивый образ какого-либо явления или человека, которым пользуются как средством, своего рода «сокращением», схемой при взаимодействии с этими явлениями. Он возникает на основе сложившихся в быту (или в профессиональной деятельности) «расхожих» представлений о сути тех или иных явлений. Возни­кает он и на основе ограниченного прошлого опыта, в результате стремления строить выводы на базе ограниченной информации. Очень часто эффекты этой группы возникают относительно груп­повой или профессиональной принадлежности («все бухгалте­ры — педанты»), но часто и на основе чисто бытовых представ­лений («толстяки — добродушны, худые — желчны» )[72].

Стереотипизация как механизм и причина для возникающей на ее основе группы эффектов не может быть оценена с пози­ций «плохо-хорошо». Она двойственна: упрощая процесс вос­приятия, человек невольно «платит» за это упрощение вероят­ностью ошибочного восприятия. Одной из относительно само­стоятельных разновидностей этого явления выступают так назы­ваемые ошибки моделирования. Эго — образ, некоторая модель человека, складывающийся на основе стереотипов и возникаю­щий еще до начала межличностного взаимодействия, на базе предварительной информации о нем. Ошибки моделирования возникают, следовательно, на основе не вполне адекватной до - перцептивной установки. Она потому и является не вполне адекватной, что формируется под влиянием стереотипизации.

В этом плане хрестоматийными стали эксперименты отечественного психолога A. A. Бодалева. Студентам двух гр»упп показывали одну и ту же фотографию мужчины; одной группе предварительно сообщалось, что это — «закоренелый преступник», а другой, что это — «крупный ученый». Затем их просили описать личность на фотографии. Результа­ты были диаметрально противоположными и полностью соответствова­ли доперцептивной установке. Не только в целом, но и в отдельных частях лицо не фотографии интерпретировалось в соответствии с ней. Так, «глубоко посаженные глаза» свидетельствовали либо о «глубоко затаенной злобе», либо о «глубоком уме», а выдающийся вперед мас­сивный подбородок — либо о «решимости идти до конца в преступле­нии», либо о «силе воли на пути познания».

Частным, но важным именно для управленческой деятельнос­ти видом ошибок моделирования является своеобразное «тех­нократическое восприятие» подчиненных. Руководитель «моде­лирует» подчиненного на основе его должностной и профессио­нальной принадлежности и строит образ таким, каким он дол­жен быть, исходя из этой принадлежности, а не на основе особенностей реальной личности. Этот феномен выступает част­ным проявлением общего технократического, манипулятивного стиля руководства. Он часто является источником межличност­ных конфликтов в вертикали «руководитель-подчиненный». От­сюда следует известное правило гуманистического управления: в подчиненном надо видеть человека, а не в человеке — подчинен­ного; руководить не должностями, а людьми.

«Эффект снисходительности» состоит в необоснованно по­зитивном восприятии руководителем подчиненных и гипертро­фировании их позитивных черт при недооценке негативных; в мнении, что они «еще исправятся». Его основа — стремление обезопасить себя от возможных конфликтов, неизбежно возни­кающих при объективной оценке негативных черт. Данный эф­фект чаще наблюдается у руководителей демократического и особенно — попустительского стилей. У руководителей же авто­ритарного стиля он «оборачивается» и предстает как «эффект гипервзыскателъчости», или «эффект прокурора».

Эффект «физиогномической редукции» состоит в не вполне обоснованном и, как правило, поспешном заключении о внут­ренних психологических характеристиках человека на основе его внешнего облика [70].

Более сложен и имеет групповую обусловленность следующий феномен, обозначаемый как «эффект отрицательной асиммет­рии начальной самоог$енки» (ОАНС) [70]. Вначале именно дру­гая группа («Они») имеет более выраженную качественную опре­деленность при восприятии, чем своя («Мы»). Но в дальнейшем первая оценивается все хуже и менее точно, чем вторая (своя). Эго — один из типичных источников поведения руководителя, ставящего в пример подчиненным «других» лиц и «другие» груп­пы, но недостаточно адекватно оценивающего преимущества «своей» группы — «не видящего пророка в своем отечестве».

Своего рода «зеркальным» вариантом этого феномена являет­ся противоположный эффект: поляризация со знаком «плюс» оценок членов своей группы («Мы-переоценка») и со знаком «минус» — членов чужой группы («Они-недооценка»). В основе данного эффекта лежит механизм укрепления самоидентичности группы, подчеркивания ее значимости и ценности, а следователь­но, и своей значимости как ее руководителя.

Такая поляризация выступает частным случаем и одновременно одной из причин более общего явления, который получил название феномена «внутригруппового фаворитизма». Он состоит в тенден­ции благоприятствовать в восприятии и оценочных суждениях чле­нам собственной группы в противовес- членам некоторой другой группы (или групп). Данный феномен как бы задает «режим наибольшего благоприятствования» межличностным отношениям и восприятиям членов внутри группы (по сравнению с межгруп - повыми связями). В плане отношений руководителя группы (орга­низации) с подчиненными он приобретает дополнительные специ­фические особенности. Во-первых, он может становиться, и чаще всего становится избирательным в отношении отдельных членов группы. Во-вторых, при этом он гипертрофируется, трансформиру­ясь в известное явление протекционизма, т. е. переходит из плос­кости восприятия в плоскость действий.

Феномен «презумпции взаимности» (иллюзии взаимности) заключается в устойчивой тенденции человека воспринимать от­ношения к нему со стороны окружающих его людей подобными его собственным отношениям к ним. Причиной феномена «пре­зумпции взаимности» является то, что именно такое — подоб­ное, т. е. равноправное отношение, субъективно представляется как наиболее «справедливое». Предположение о взаимности — своеобразная «точка отсчета», с которой начинают строиться межличностные отношения. Для руководителя это одновременно и регулятор — сдерживающий механизм. Он заставляет по­мнить его о том, что несправедливые оценки могут вызвать «эффект бумеранга» со стороны подчиненных.

Феномен «предположения о сходстве» состоит в тенденции субъекта считать, что другие (другой) значимые для него люди воспринимают окружающих так же, как он сам. Он перено­сит свое восприятие других людей на своих подчиненных. Так, руководитель склонен, как правило, считать, что восприятие подчиненными и других людей, и его самого является именно таким же, как его собственное восприятие. Более того, он так сроит свое поведение и отношения с подчиненными, чтобы культивировать и укреплять это «единство восприятия и оце­нок». В предельном выражении этот феномен также может выходить за рамки перцепции и трансформироваться в явле­ние навязывания мнений. Еще два феномена — «зеркального образа» и фаворитизма имеют сходное содержание и состоят в следующем. Члены двух групп (как правило, конфликтующих) воспринимают одни и те же личностные черты как положи­тельные у членов своей группы и как отрицательные — у членов другой группы.

Характерной «ошибкой» восприятия, имеющей, правда, своей причиной рке не только межличностные, а более общие факторы, является феномен игнорирования информационной ценности «неслучившегося». Любой руководитель хорошо знает, что чаще значительно более важным является не то, что человек сказал или сделал, а то, что он не сказал и не сделал. На практике, однако, это понимание далеко не всегда подкрепляет­ся действиями в силу указанного эффекта. Причем «информация о неслучившемся» не только недооценивается, но вообще часто игнорируется как не имеющая места и поэтому вообще не принимается в расчет[73]. Всем известно выражение «молчание — знак согласия» как наиболее простой случай данного феномена. В управлении он, однако, чаще бывает довольно сложным и требует специального осмысления. Недооценка этого очень часто приводит к ошибкам в руководстве. Данное явление в качестве своей причины имеет то, что интерпретация и понимание «ин­формации о неслучившемся» более трудна и, следовательно, ус­ложняет и без того сложную деятельность руководителя. Вместе с тем одной из важнейших черт профессиональной компетент­ности, «опытности» руководителя как раз и является правильная


Оценка того, что могло произойти, но не произошло и почему этого не случилось.

Рассматриваемые феномены социальной перцепции раскры­вают специфику и сложность перцептивных процессов в управ­ленческой деятельности. Наряду с ними в деятельности руково­дителя существенную роль играет еще одна категория явлений межличностного восприятия. Она, однако, носит более общий характер и тесно связана с интеллектуальными процессами. Эти явления характеризуют уже не только то, как люди воспринима­ют и оценивают других, но и то, как они пытаются объяснить причины воспринимаемых ими поступков, поведения других. В западной психологии это направление получило название кау­зальной атрибущи[74], развитое в трудах Ф. Хайдера, Э. Джонса, Л. Росса, Р. Нисбетта и др.

Основной и исходный феномен каузальной атрибуции состо­ит в том, что люди склонны объяснять свое поведение ситуаци­онными факторами (т. е. воздействием на них «обстоятельств»), а поведение других — личностными факторами (т. е. их психо­логическими особенностями)[75]. Эта тенденция носит общий ха­рактер, хотя и зависит от «знака» оцениваемого поведенческого события — его успешности или неуспешное™. В случае неуспеха она максимально выражена, а в случае успеха может меняться на противоположную. В этом проявляется еще одна фундамен­тальная особенность атрибуции. Люди склонны объяснять лич­ные успехи своими личностными чертами, своим отношением к делу, а неудачи — обстоятельствами, внешними причинами. В основе всех этих явлений лежит стремление человека не толь­ко воспринимать события как таковые, но и пытаться их объяс­нить, выявить их причины. Поиск и нахождение этих причин происходит, однако, в разных плоскостях в зависимости от того, поступки кого подлежат объяснению — «меня самого», «мои поступки» или «других» и их действия.

Атрибутирование пронизывает буквально всю управленческую деятельность и особенно валено для реализации оценочных функ­ций руководителя. Вместе с тем в его деятельности оно усложня­ется и приобретает дополнительные черты. Дело в том, что в этой деятельности сталкиваются как бы два различных направле­ния атрибутирования. Руководитель, согласно общему закону ат­рибуции, склонен объяснять неудачу какого-либо мероприятия внешними по отношению к нему причинами. Но ими как раз и будут «другие» — внешние по отношению к нему люди (подчи­ненные). Однако и сами подчиненные тоже действуют по этому закону, объясняя общую неудачу также внешними факторами — плохим руководством, неудачной организацией. Подобное столк­новение является одной из важнейших и типичнейших причин возникновения конфликтов по линии руководитель — подчинен­ные, коренящихся в психологических механизмах атрибутирова­ния. На способ разрешения этих конфликтов, равно как и на стиль руководства в целом, существенное влияние оказывает спе­цифическое личностное качество, связанное с процессом атрибу­тирования, — локус контроля личности. Оно состоит в общей тенденции субъекта приписывать причины событий и своих по­ступков преимущественно либо внешним, либо внутренним фак­торам. Человек может по-разному локализовать эти причины — факторы, определяющие и объясняющие («контролирующие») те или иные явления. Отсюда и сам термин «локус контроля». В зависимости от этого различают два типа личностей — интер - нальный и экстернальный. Интерналы характеризуются внут­ренним локусом контроля; для них характерно стремление объ­яснять события внутренними факторами (своими личностными особенностями, мотивацией, усердием, знаниями). Экстерналы имеют внешний локус контроля; характеризуются тенденцией «выносить» причины во вне себя и объяснять явления внешними факторами. Ими могут быть обстоятельства, влияние других людей, невезение (или везение), отсутствие средств и времени и т. д.

Все рассмотренные закономерности и эффекты социально­перцептивного плана в деятельности руководителя обусловле­ны спецификой основного объекта его управленческих воздей­ствий — личностей подчиненных ему людей. Вместе с тем как бы ни был сложен и специфичен этот «социальный объект» восприятия, он не исчерпывает содержания всей информации, которую приходится воспринимать руководителю. Главная особенность управленческой информации (или, используя


Психологическую терминологию — гшформационной основы деятельности руководителя) — ее огромный объем. Дан­ная особенность неразрывно связана и с другой важнейшей особенностью управленческой информации — ее принципи­альной разнородностью, разнокачеапвенностью содержания. Она включает в себя разнородные категории информационных источников — информацию о подчиненных, о технологии, «о фактах» (событиях), «о мнениях», об актуальном состоянии организации, о прогнозах событий, директивно-норматив­ную информацию и многом другом. Принципиальная гете­рогенность информационной основы обусловлена основным свойством организационных систем управления — их ком­плексным, социотехническим типом. Поэтому информаци­онная основа деятельности руководителя предъявляет особо жесткие и специфические требования к процессу воспри­ятия в целом как средству получения информации.

Суть этих требований связана со следующим противоре­чием. С одной стороны, руководитель «обязан видеть все», причем желательно не только в целом, но и в деталях (тре­бование «изощренной наблюдательности»). С другой сторо­ны, важнейшая психологическая особенность восприятия — ограниченность его объема не позволяет достичь этого. Выход из положения состоит в том, что информационная основа деятельности руководителя подвергается закономер­ным трансформациям, специальной организации. Они проис­ходят на основе специфических для процесса восприятия осо­бенностей. Основными среди них являются целостность, структурированность, избирательность, предметность воспри­ятия. Поэтому воспринимаемая информация подвергается структурированию, расчленению на части, выделению главных из них, осмыслению, группировке, систематизации — иными словами организуется в соответствии с особенностями вос­приятия. Ведущую роль в этой организации играет свой­ство апперцептивности восприятия — связи актуально воспринимаемой информации с прошлым опытом челове­ка. Поэтому уже само восприятие информации руководите­лем неотделимо от его профессионального опыта; оно орга­низуется и направляется им. Мера точности, адекватности и полноты восприятия информации поэтому очень сильно за­висит от особенностей профессионального опыта, знаний ру­ководителя[76]. Такая организованная, наполненная смыслом ин­формационная основа воспринимается легче, адекватнее, полнее и быстрее. В психологии известны два основных средства обеспе­чения структурирования информационной основы профессио­нальной деятельности.

Первым из этих средств являются «оперативные единицы восприятия информации» (ОЕВ). Под оперативными единица­ми понимаются любые объекты или их группы, которые субъек­тивно воспринимаются как целостные и осмысленные, отдель­ные от других объектов. Это как бы «куски», блоки информа­ции; те структурные элементы, на которые субъект произвольно расчленяет тот огромный информационный поток, который воз­действует на него. Оперативные единицы не обязательно вклю­чают какой-либо один объект (или признак) или отдельного человека. Оперативные единицы — это «многое, воспринимае­мое как единое» — как один смысловой объект. Например, для руководителя высшего звена такой оперативной единицей может бьггь не каждый отдельный член организации, а группа, подраз­деление в целом. Но для первичного руководителя это уже не характерно: его оперативные единицы должны бьггь более дроб­ными. Оперативные единицы подвергаются организации: они упорядочиваются, определяется их сравнительная значимость, строится их иерархия, они уточняются и часто укрупняются. В силу этого вся информационная основа деятельности руково­дителя представляет собой упорядоченную и организованную систему оперативных единиц. Оперативные единицы могут очень различаться по объему, по их «вместимости», информаци­онной емкости. В предельно минимальном объеме ею может быть, например, та или иная воспринимаемая руководителем личностная особенность подчиненного. В предельно обобщенном виде ею может быть, например, информация о состоянии соци­ально-психологического климата в каком-либо крупном подраз­делении. Его руководитель воспринимает и учитывает в своей работе как один из информационных признаков. От величины оперативных единиц зависит, таким образом, их информацион­ная емкость, ценность — то, насколько они выполняют свою главную роль — организации и структурирования информацион­ной основы. В конечном счете, от величины оперативных единиц зависит и обхций объем информационной основы деятельности руководителя[77]. Величина оперативных единиц — это и есть раз­мер той «упаковки», которая используется для упорядочивания информации об организации. Одновременно оперативные еди­ницы должны быть адекватны объективному содержанию внеш­ней информации. Это значит, что они строятся на основе реаль­ных, присущих организации особенностей, отражают ее техно­логические и структурные особенности. Наконец, оперативные единицы должны быть динамичными. Они при необходимости должны допускать либо - разбиение на более мелкие единицы (декомпозицию), либо укрупнение (синтезирование) в еще более крупные единицы. Тем самым общая структура всех опе­ративных единиц обеспечивает «общий взгляд» на организацию, панорамносгь ее видения, а возможность «разукрупнять» эти единицы обеспечивает видение деталей, «тонкостей» («изощрен­ную наблюдательность»). Система оперативных единиц — это средство, позволяющее видеть одновременно «и лес и отдельные деревья» [58]. Чем выше иерархический уровень руководителя, тем оперативные единицы крупнее, обобщеннее, менее детали­зированы и наоборот. Оперативные единицы не задаются извне, а формируются самим субъектом. Они являются продуктом фор­мирования профессионального опыта в целом, но одновремен­но — показателем его зрелости.

Вторым средством «борьбы» с информационной избыточнос­тью является механизм формирования оперативного образа уп­равляемого объекта (организации)[78]. Оперативный образ — это организованная в целостность, осмысленная и упорядоченная система оперативных единиц, в которой представлена обобщен­ная информация об основных особенностях организации. Опера­тивному образу как особому психологическому образованию, формирующемуся на основе главных закономерностей перцеп­ции, присущ ряд важных закономерностей и свойств. Главными среди них являются следующие [72].

Целостность. Оперативный образ — это всегда обобщенный образ организации, отдельные компоненты которого структуриро­ваны и синтезированы. Эго свойство обеспечивает то «общее виде­ние» организации, которое так необходимо руководителю, — па - норамностъ перцепции руководителя, способность «держать перед умственным взором общую картину происходящего».

Схематизированностъ. Оперативный образ — это не только информация об отдельных особенностях организации, но и о связях между ними, т. е. о ее структуре. Поэтому он, во-первых, включает в себя в схематическом, наглядном виде эти структур­ные взаимосвязи. Во-вторых, его содержание также схематизи­ровано — упрощенно, отвлечено от второстепенных деталей.

Ааконичность. Оперативный образ в силу его схематизиро - ванности, а также по соображению удобства работы с ним имеет тенденцию становиться все более компактным и, следова­тельно, легким в работе. Отсюда и сам термин «оператив­ный» — значит удобный в работе, наиболее пригодный для точ­ного, быстрого и эффективного использования. Он становится все более лаконичным, что, однако, достигается не за счет «ин­формационных потерь», а за счет лучшей организации информа­ции в образе.

Прагматичность. Оперативный образ формируется под не­посредственным влиянием основных задач управления и целей организации. Он изначально подстраивается под них, формиру­ется в том виде, который наилучшим способом соответствует им. В него включается только та информация, которая содейст­вует целям и задачам организации, а вся иная исключается. В связи с этим для характеристики оперативных образов в дея­тельности руководителя привлекается понятие деенаправленного восприятия [М. Арбиб]. Это — восприятие, процесс и резуль­тат которого (образ) подчиняется достижению какой-либо цели, конкретным действиям по ее осуществлению [4].

Функциональная деформация. В структуре оперативного об­раза те его компоненты, которые наиболее важны для достиже­ния целей организации, выходят на первый план, становятся гипертрофированно рельефными. Все иные субъективно недооце­ниваются, а часто — вообще игнорируются.

Динамичность. Оперативный образ, будучи достаточно ста­бильным, одновременно не должен быть «ригидным». Он дол­жен допускать возможность трансформаций при изменении внешних условий. Тем самым оперативный образ приобретает и свойство адаптивноцпи — приспособляемости к ситуативным изменениям условий деятельности.

Итак, главные особенности перцептивных процессов в управ­ленческой деятельности определяются своеобразием основного предмета восприятия — человека, а также гетерогенностью и объемом воспринимаемой информации. Возникающие при этом многочисленные феномены и закономерности социальной пер­цепции раскрывают сущность процесса восприятия в деятель­ности руководителя. Эти феномены, взаимодействуя с общими перцептивными закономерностями, обусловливают обобщенные средства организации управленческой перцепции — формирова­ние оперативных единиц восприятия и оперативных образов.