Книги по психологии

Феноменология процессов принятия управленческих решений
П - Психология менеджмента

Понятием феноменологии обозначается вся совокупность внеш­не представленных поведенческих явлений и закономерностей, имеющих место в ходе выработки и принятия управленческих решений. Описание феноменологии процессов ПУР является по­тому важным звеном их психологической характеристики. Воз­никающие в процессах решения явления и феномены реально влияют и на сам процесс их выработки, и на его структуру, и на его эффективность. Поэтому они выступают не только как явле­ния, сопровождающие решения — как его «отблески», но и как сильные факторы, регулирующие сам ход решения.

Феноменологическая картина управленческих решений в целом очень сложна и противоречива. Во-первых, это связано с комплексным, синтетическим характером процессов ПУР, соче­тающих в себе основные элементы как индивидуального, так и группового выбора. В связи с этим в общую феноменологию процессов ПУР входят основные явления, свойственные обоим этим типам выбора. Во-вторых, процессы ПУР реализуются в более широком — социальном и организационном контексте. Поэтому на них распространяются и многие общие социально­психологические феномены. В общей феноменологии процессов ПУР различают четыре основные группы явлений:

Феномены, характеризующие процессы ПУР в плане их при­надлежности к индивидуальному выбору;

Феномены, возникающие в процессах ПУР вследствие их кол­легиального — группового характера;

Специфические феномены управленческих решений; обилие (неспецифические) феномены социально-психологи­ческого плана, проявляющиеся в процессах ПУР.

Так, в процессах ПУР не только сохраняются, но и усилива­ются те феномены, которые характерны для индивидуального выбора и которые уже частично были рассмотрены выше. Эго — так называемые деформации выбора (познавательные укло­ны — Ыа51з), обусловленные психологическими особенностями ин­формационных процессов человека. К ним относятся эвристики репрезентативности, доступности, конкретности, «эффект первен­ства», ряд ошибок социальной перцепции. Помимо них следует отметить и еще некоторые явления. Так, имеет место «инерцион­ный эффект» (или «феномен самоукрепления первой альтернати­вы» ). Он состоит в субъективной тенденции переоценивать значи­мость, обоснованность первой из сформулированных в процессе решения альтернативы, а также в том, что все последующие аль­тернативы оцениваются именно с ее точки зрения. Как правило, эта оценка носит критический характер, что и является источни­ком «самоподтверждения» первой альтернативы [36].

Далее, имеют место эффекты познавательного консерватиз­ма и радикализма. Первый состоит в отчетливой субъективной тенденции занижать значимость и достоверность объективно наиболее правдоподобной альтернативы, в осторожности ее при­нятия. Второй характеризуется противоположной тенденцией.

Наблюдается и своеобразный феномен «иллюзии квазирегу­лярности случайных событий»: субъект склонен рассматривать любые, в том числе и заведомо случайные события как неслучай­ные, имеющие определенную упорядоченность и подчиняющие­ся некоторым, хотя и неизвестным ему, но все же реально существующим закономерностям. Наиболее известным житей­ским эквивалентом этой установки, ставшим нарицательным вы­ражением, является правило, согласно которому «снаряд второй раз в ту же воронку не попадает».

В процессах выбора часто возникают и еще два противопо­ложных по своей направленности феномена — принцип вырав­нивания вероятностей (эффект «центрации») и явление веро­ятностной деформации. Первый из них проявляется в субъек­тивной склонности уравнивать различные вероятности наступления тех или иных событий, являющихся объективно различными, в тенденции сглаживать различия в шансах их возникновения.

Второй, напротив, проявляется в гипертрофии — усилении су­ществующих различий в неравенстве вероятности наступления тех или иных событий. Объективно более вероятным событиям приписывается еще большая субъективная вероятность, а объек­тивно менее вероятным — еще меньшая субъективная вероят­ность (или же они вообще игнорируются как «практически нереальные» ).

Далее, имеет место «ошибка ложной причины». Событие, предшествующее по времени другому событию, но никак не связанное с ним по смыслу, рассматривается как его причина. В логике есть аналог этой ошибки — «post hoc ergo propter hoc» — «после того — значит вследствие того». С ней сходно по смыслу явление «иллюзорной корреляции»: два случайных собы­тия, вообще не имеющие никакого отношения друг к другу, но обладающие некоторым внешним сходством, субъективно расце­ниваются как закономерно связанные (взаимокоррелирующие).

Наконец, типичной является и присущая человеку установка на необходимую разнородность субъективных реакций. Она яв­ляется как бы «зеркальной» по отношению к «иллюзии квазире­гулярности» и состоит в следующем. Если человек имеет дело с заведомо случайными событиями, то и его ответы на эти собы­тия также должны быть случайными, разнородными, а любая однородность реакций рассматривается как ошибка. Например, существует следующий известный эксперимент, иллюстрирую­щий эту закономерность. Если сказать испытуемому, что монета при подбрасывании восемь раз подряд упала «решкой» и спро­сить, каков будет исход десятого подбрасывания, то почти 100% людей говорят, что выпадет «орел». Хотя объективно и в этом случае его вероятность будет 50%. Все эти эффекты и феномены оказывают определенное, а в ряде случаев — ощутимое негатив­ное влияние на процессы переработки информации в ходе под­готовки и принятия решения.

Помимо указанных, в процессах индивидуального выбора проявляются и иные — более сложные и комплексные психоло­гические феномены. Они связаны не только с особенностями «информационных процессов», но и со сферой личностных осо­бенностей человека. Наиболее известны и значимы для описания управленческих решений следующие из них.

Во-первых, это эффект «реактивного сопротивления в выбо­ре» Дж. Брема [121]. Он состоит в том, что любое внешнее


Давление, проявляющееся в ограничении свободы действий и выбора или даже в их запрете, порождает сильную ответную реакцию со стороны субъекта, выражающуюся в стремлении осуществить именно те действия и принять ту альтернативу, на которые накладывается ограничение или запрет[129]. И наоборот, если человеку «усиленно рекомендовать» выбрать какую-либо альтернативу, осуществить то или иное действие, будет возни­кать реактивное сопротивление не делать именно этого.

Частным, но очень интересным и важным именно для управ­ленческой деятельности случаем этого явления выступает следую­щая его разновидность. Под влиянием введения в процесс реше­ния новой, дополнительной альтернативы «со стороны» резко увеличивается привлекательность уже имевшихся до этого аль­тернатив. Выбор как бы «оберегает себя», «сопротивляется» на­вязыванию дополнительных альтернатив за счет того, что увели­чивается привлекательность альтернатив, уже имеющихся у субъ­екта решения. Нетрудно видеть, что основной причиной «реак­тивного сопротивления» является субъективная тенденция к сильной негативной реакции личности на любое ограничение свободы ее действий. Оно вызывает обратный эффект, а знание этой особенности может и должно использоваться руководите­лем в качестве механизма управления другими.

Во-вторых, в данном контексте следует еще раз отметить уже рассмотренный в гл. 16 эффект «обратною мышления» (феномен Фишхоффа). Эго явление состоит в следующем. Люди считают, будто в прошлом им наиболее правдоподобным казалось то, что позднее в действительности произошло. «Я знал, что это случит­ся» — типичная реакция человека на те или иные события. Дан­ное явление достаточно сильно искажает реалистическую оценку ситуации, но в еще большей мере сказывается на формировании адекватного прошлого опьгга, создавая иллюзию непогрешимости собственного мнения. Однако через него субъект повышает и свою самооценку как «мудрого и прозорливого человека», а также меру своей уверенности в прогнозах на будущее. Эго и является психо­логической причиной существования данного феномена. Он в мак­симальной степени характерен именно для руководителя, посколь­ку требования сохранить и повысить свой статус, поднять автори­тет мало совместимы с признанием ошибок в прогнозировании тех событий, которые действительно произошли. «Я вас преду­преждал, что так и будет» — типичная форма реакции руково­дителя на непредвиденные события, которые никто (в том числе и он сам) вовсе не предвидел. Тем самым укрепляется и собст­венный статус, и перекладывается ответственность, «вина» за случившееся на подчиненных.

В-третьих, к индивидуально обусловленным феноменам следу­ет отнести и уже описанные выше феномен Ф. Ирвина [155], и явление «асимметрии добровольного и навязанного выбора» М. Старра [194].

Еще более отчетливо в процессах ПУР проявляются те фено­мены и закономерности, которые характеризуют их как колле­гиальные, вырабатывающиеся в условиях межличностного взаи­модействия.

Наиболее известен среди них феномен «позитивного сдвига риска» (risky schift) Р. Стоунера [198]. Он состоит в большей рискованности групповых решений по сравнению с индивидуаль­ными. Открытие этого феномена, по существу, положило начало изучению специфики групповых решений по сравнению с индиви­дуальными, а его популярность и многочисленность посвященных ему работ связаны с тем, что он оказался достаточно неожидан­ным, в том числе и для самого Р. Стоунера. Он противоречил априорным ожиданиям, согласно которым значительно логичнее допустить большую осторожность, взвешенность и меньший риск групповых решений по сравнению с индивидуальными. Существует несколько объяснений этого феномена. Первое сводится к тому, что в условиях группового решения имеет место так называемая диффузия о)пве}папвенности, при которой общая ответственность за результат распределяется между членами группы и тем самым для каждого из них она становится заведомо меньшей, что и побуждает их принимать более рискованные варианты. Второе базируется на положении о том, что риск сам по себе имеет положительную ценность и, следовательно, рискованное поведение выше оценивается окружающими. Любой член группы желает, чтобы его оценка другими была возможно более высокой. Поэтому именно в группе он начинает проявлять рискованное поведение в большей мере. В итоге члены группы как бы начинают соревно­ваться по принципу «кто рискованнее», что прямо сказывается и на величине риска общегруппового решения.

Впоследствии Р. Кларк сделал важное уточнение этого эффек­та. Он показал, что группа принимает не более рискованное решение, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом (естественно, что этот уровень всегда выше среднегруппового). Последнее обозна­чается как «эффект потолка» [126].

Изучение эффектов Р. Стоунера и Р. Кларка непосредственно в управленческой деятельности выявило их важную особенность, отчетливо проявляющуюся именно в естественных условиях про­фессиональной деятельности руководителя. Оно получило назва­ние эффеюп поляризации риска» и состоит в следующем [33]. В коллегиально вырабатываемых управленческих решениях имеет место разнонаправленное изменение уровня рискованности ин­дивидуальных решений. Рядовые члены группы, как правило, действительно проявляют тенденцию к положительной динамике риска (максимизируют его). Однако руководитель группы, на которого, в конечном итоге, возложена ответственность за ре­зультаты решения, проявляет тенденцию к отрицательной дина­мике уровня риска (минимизирует его). Иначе говоря, «знак» динамики риска определяется иерархическим статусом субъекта в группе: он различен для руководителя и для подчиненных.

Одно из наиболее значительных открытий, сделанных при исследовании феноменологии групповых решений, принадлежит Д. Янису, установившему «феномен Сгоирйтк» [157]. Это — труднопереводимый неологозим, который с наибольшим прибли­жением к оригиналу может быть проинтерпретирован как «деформированное мышление индивидов, полностью включен­ных в группу при выработке ими решений». Его содержание описывается совокупностью следующих «симптомов» (термин Д. Яниса): 1. Иллюзия неуязвимости, разделяемая большинст­вом или всеми членами группы, следствием чего является излиш­ний оптимизм и тяга к чрезмерному риску. 2. Коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому реше­нию, дабы отбросить любые возможные возражения. 3. Безус­ловная вера в исповедуемые группой принципы поведения, по­буждающая ее членов игнорировать, моральные последствия при­нимаемых решений. 4. Стереотипный взгляд на соперников (другие группы) как на людей, обладающих слишком многими негативными чертами, чтобы вступать с ними в какие-либо переговоры, или как на очень слабых и глупых, чтобы удержать­ся от соблазна препятствовать достижению ими своих целей. 5. Открытое давление на членов группы, выдвигающих аргумен­ты против групповых стереотипов. 6. Самоцензура членов груп­пы, их готовность минимизировать собственные сомнения и контраргументы, касающиеся групповых решений. 7. Иллюзия единодушия относительно оценок и мнений, согласующихся с точки зрения большинства. 8. Появление самозваных охраните­лей «группового духа» — индивидуумов, которые защищают группу от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое членами группы чувство удовлетворенности от принимаемых решений.

Важным аспектом исследования феноменологии процессов межличностных решений является изучение влияния групповой дискуссии на процесс и результаты решения. Особую роль в этом плане играет установление двух значимых феноменов — явлений «схождения», т. е. сближения и унификации мнений, оценок, позиций членов группы в ходе дискуссии, а также сим­метричного ему явления «расхождения» — поляризсиции мнений, оценок, позиций.

В ходе групповой дискуссии развертывается также процесс ролевой дифференциации. В этом процессе, а также в связанном с ним распределении и возложении ответственности возникает явление «ролевой фасилитации». Оно состоит в том, что само принятие индивидом определенной социальной роли как бы снимает с него часть ответственности за свои действия и реше­ния в целом. В основе данного явления лежит то, что какая-либо социальная роль не только принимается субъектом, но и делеги­руется ему группой, что и переносит большую часть ответствен­ности с него на группу. Эго снижение оказывает, в свою оче­редь, облегчающее («фасилитирующее») влияние на процессы принятия решения.

Имеет место и еще один групповой феномен — феномен «выученного диссонанса». Его механизм состоит в следующем. Поскольку каждый член группы уже в ходе решения (а в груп­пах с большим опытом совместной деятельности — еще и до решения) осознает невозможность реализации в нем всех или даже большей части своих индивидуальных предпочтений, то он как бы заранее предвидит будущий диссонанс итогового реше­ния со своими интересами. Эта установка в дальнейшем закреп­ляется («выучивается»), что приводит к заметному снижению активности субъекта в ходе выработки решения и его принятии. «Выученный диссонанс» может приводить к возникновению и другого феномена групповых решений — феномена «асиммет­рии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов». Он состоит в переоценке адекватности, обоснованности и цен­ности собственных аргументов и недооценке правомерности и значимости аргументов других членов группы.

В групповых, в том числе и в коллегиальных управленческих решениях, имеет место «эффект объема» ^ге-ейес^. Он со­стоит в том, что слишком малые и слишком большие по объему группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью принятия решения, нежели, группы некоторого оптимального объема. Величина этого оптимума вариативна, но обычно лежит в границах от 4 до 8 человек [55]. Таким образом, связь эффек­тивности решений с числом лиц, участвующих в них, является нелинейной и имеет характер закономерности «типа оптимума».

Наряду с этим для групповых решений установлен и «эф­фект состава» (азБетЫу-ейе^). Известно, что группы, выраба­тывающие решения, могут быть более или менее однородными по различным параметрам — например, по возрасту, полу, про­фессиональному опьггу, образовательному и культурному уровню, иерархическому статусу и пр. Совокупность этих различий описы­вается как «гомогенность — гетерогенность группы». Суть данного феномена заключается в том, что максимально гомогенные и мак­симально гетерогенные группы вырабатывают обычно менее эф­фективные решения, чем группы с оптимальной, т. е. средней степенью однородности [55]. Качество решений снижается в от­четливо гетерогенных — из-за трудностей совместимости их чле­нов, различий их позиций, установок [145]. Но и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим при­чинам. В этом случае на решения отрицательно влияет уже само по себе подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Субъективная основа решений становится однооб­разной, а «информационный фонд» группы также утрачивает необ­ходимое разнообразие. Все это негативно влияет на продуктивность решений. Кроме того, именно гомогенность группы является предпосылкой и для возникновения явления СгоирЛтк, а также для феномена «корпоративной замкнутости» [204].

В связи с эффектами объема и состава возникает наиболее важный и общий вопрос — о сравнительных достоинствах и недостатках индивидуальных и групповых решений, о сравни­тельной мере их эффективности. Доказано, что групповые решения в целом характеризуются большей эффективностью и надежно­стью; они, однако, требуют и больших временных затрат на свою реализацию; привлечения больших «человеческих ресурсов». В связи с этим они менее экономичны и оперативны, более гро­моздки и инерционны. Эффективность групповых решений растет гораздо медленнее, чем объем групп. Эго связано с тем, что в условиях группы далеко не каждый ее член и отнюдь не в полной мере стремится реализовать свой интеллектуальный потенциал.

Однако и индивидуальные решения обладают своими пре­имуществами. Это, прежде всего, их большая экономичность, оперативность, гибкость. Они более оригинальны, креативны, лабильны (чувствительны к нюансам ситуаций). В связи со всем сказанным существует мнение, что в целом наиболее эффектив­ны те решения, которые готовятся коллегиально, но принима­ются индивидуально.

Наконец, следует отметить и описанный в последнее время так называемый эффект асимметрии качества решений [33]. Он имеет двоякое проявление. Во-первых, группа обладает боль­шими возможностями изменять качество индивидуальных реше­ний ее рядовых членов, чем качество индивидуальных решений руководителя. Решения руководителя в целом более устойчивы, нежели решения рядовых членов. Во-вторых, группа обладает меньшими возможностями компенсации неудачных решений руководителя, нежели он сам может компенсировать неудачные общегрупповые решения. Все это демонстрирует явную зависи­мость характера влияния группы на индивидуальные решения от положения субъекта в группе.

Все отмеченные феномены проявляются в любых групповых решениях, в том числе и в паритетных группах, не имеющих иерархической организации. В группах же с иерархической орга­низацией феноменология коллегиальных решений еще более ус­ложняется и обогащается новыми явлениями. Дополняясь меха­низмом иерархии, групповые решения вплотную приближаются по своей организации к тем типам решений, которые реализу­ются в деятельности руководителя. Поскольку в них сам руково­дитель является формальным лидером, то в первую очередь вы­деляются явления, связанные с феноменом лидерства. При этом различаются несколько такого рода явлений.

Иллюзорно гипертрофированное доверие лидеру. Оно состоит в групповом мнении, согласно которому никто другой не владеет ситуацией в целом лучше, нежели лидер. Именно ему поэтому следует доверяться в большей степени при выработке решения. В этом феномене проявляется более общий эффект, обнаружен­ный при изучении лидерства и описанный в параграфе 15.2, — «эффект ореола». Вместе с тем данный феномен нередко может иметь свой как бы «зеркальный» вариант. При существовании стойких негативных отношений лидера и группы (конфронта­ции) или при явной некомпетентности лидера формируется очень стабильная установка на недоверие лидеру, сквозь призму которой реализуется весь процесс коллегиального решения.

Феномен избегания лидерства в решениях. Данное явление обнаруживается главным образом в сложных условиях, связан­ных с выбором и повышенной ответственностью за его результа­ты [203]. Лидер, если он есть, стремится переложить свои лидерские функции по выработке решений на субдоминантных членов группы и использует для этого свои властные полномо­чия.

Феномен «ложного согласия» заключается в том, что неком­петентность отдельных членов группы, слабость их личной пози­ции, а также нежелание тратить усилия на повышение степени своей информированности и компетентности обусловливают их переход в эту своеобразную позицию. Принимая ее, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а демонстра­тивно подчеркивает свое согласие либо с лидером, либо с боль­шинством. Эго согласие не только не основано на каких-либо содержательных аргументах, но может идти и вразрез с индиви­дуальными предпочтениями субъекта. Вместе с тем именно в процессах групповых решений наиболее ярко может проявлять­ся и иная — противоположная поведенческая установка: стрем­ление «выделиться», подчеркнуть свою роль. Это может прово­цировать феномен «демонстративного несогласия».

Феномен виртуального «решателя» — субъекта, которого актуально нет в группе, но который по не вполне обоснованному мнению заметной части группы «должен появиться и решить проблему». В целом данный феномен негативен', хотя и имеет одну положительную сторону. Последняя заключается в том, что, ожидая «виртуального «решателя» и продлевая тем самым под­готовку выбора, группа в допустимых случаях повышает меру развернутости и обоснованности выбора. «Зеркальным» по отно­шению к этому феномену выступает явление «экспансии облас­ти решения». Оно имеет два основных аспекта. Во-первых, ил­люзорно преувеличенные представления о роли группы в реше­нии задач, действительно входящих в ее компетенцию; о том, что никто, кроме группы, их не решит. Во-вторых, тенденция подменять решения вышестоящих инстанций собственными групповыми решениями и также расширять тем самым область решаемых задач.

Среди всех особенностей процессов принятия решения в иерархически организованных группах наиболее общим явля­ется феномен «замораживания потенциала» группы, организа­ции [185]. В силу ряда мощных причин иерархия как меха­низм групповой организации, обеспечивая ее структурирован­ность и управляемость, одновременно блокирует проявление потенциальных, особенно творческих, креативных способно­стей ее членов. Она обусловливает отмеченные выше явления «социальной ингибиции» и когнитивной инфрааддитивности. Мера такого «замораживания» усиливается в процессах приня­тия решения за счет важного дополнительного фактора — не­обходимости возложения ответственности. Она субъективно крайне нежелательна и провоцирует снижение меры включен­ности индивидов в выработку решений. Как и большинство иных феноменов совместных решений (особенно в иерархи­ческих группах), данное явление может, однако, принимать форму своей противоположности. Группа может не только блокировать, но и облегчать проявление потенциала ее членов в процессах решения. Последнее ведет к «размораживанию» ее потенциала.

Наконец, механизм иерархии влияет и на характер проявле­ния так называемых результативных феноменов. В частности, показано, что иерархические группы лучше решают четко по­ставленные «хорошо определенные», детерминистские задачи и хуже — «шансовые» (неопределенные, вероятностные) задачи. Для паритетных групп обнаружено противоположное соотноше­ние. Иерархические группы характеризуются меньшей ориги­нальностью и большей стереотипностью решений. В иерархичес­ких группах лицо, находящееся на вершине иерархии (руково­дитель), обладает значимо большими компенсаторными возмож­ностями по отношению к недостаточной компетентности группы в решениях, чем группа в состоянии компенсировать некомпетентность руководителя. Эта закономерность рассматри­вается как своеобразная «асимметрия компенсации компетент­ности».

Важной особенностью феноменологии управленческих реше­ний является то, что в ней гипертрофируются общегрупповые — социально-психологические феномены и явления, возрастает сте­пень их разнообразия. Одним из наиболее показательных в этом отношении является обнаруженный Н. Триплеттом феномен «социальной фасилитм$ии». Он заключается в облегчающем влиянии группы на выполнение индивидуальных действий и ре­шений. Причем другие члены группы могут выступать в этом случае как в роли пассивных «зрителей» («публичный эффект влияния»), так и в роли активных участников решения задачи («коакционный эффект влияния»). Вместе с тем позже было установлено, что данный феномен не только не действует в ряде случаев, но может и инвертироваться приводить к снижению индивидуальной производительности. В последнем случае возни­кает «эффект Рингельмана». В случае его максимальной выра­женности происходит не только снижение меры индивидуальной производительности, но и полная блокада индивидуальной актив­ности («эффект социальной блокады»). Мера проявления как фасилитирующей, так и блокирующей тенденций наиболее высо­ка именно в процессах принятия решения.

Далее, в процессах управленческих решений отчетливо обна­руживаются общие феномены «групповой поляризагрии» и «воз­растания экстремальности суждений» [189] в группе. Соглас­но первому из них группа поляризуется на «консерваторов» и «радикалов», причем именно в процессах групповых решений и, как правило, на завершающих их фазах радикалам принадлежит наибольшее влияние. Эффект «возрастания экстремальности суждений» выражается в увеличении меры категоричности суж­дений и индивидуальных альтернатив под влиянием группы. Наиболее вероятным его объяснением считается стремление чле­нов группы посредством экстремистских (необычных, рискован­ных) суждений занять более высокий групповой статус, претен­довать на роль ситуативного лидера. Объективные возможности для экстремизации суждений, для высказывания рискованных предложений наиболее велики — по определению — именно в задачах принятия решения. Тем самым в них субъект может использовать рискованное поведение как способ повышения (или поддержания) своего статуса. Поэтому данный общий фе­номен не только сохраняется в процессах принятия решения, но и усиливается в них. Он становится одним из механизмов при­нятия решения.

Явление преднамеренной эскалации конфликта состоит в том, что посредством намеренного нагнетания напряженности достигается такая ситуация, при которой на заключительных фазах решения ведущую роль в его принятии играют не содер­жательные аргументы, а «внезадачные» факторы — эмоциональ­ные, межличностные. В результате этого маскируется очевидная вне созданной ситуации эскалации напряженности некомпетент­ность некоторых членов группы, наиболее заинтересованных в ней. Они используют ее как своеобразный защитно-компенса­торный механизм. Но он может использоваться и руководите­лем, что достаточно часто наблюдается на практике. Тем самым феномен как таковой одновременно оказывает активное влияние на процесс решения, выступает как один из его механизмов.

В задачах коллегиального управленческого выбора рельефнее и полнее, чем во многих иных ситуациях, проявляется и комплекс общих феноменов, описанных в русле исследования «норматив­ного поведения большинства и меньшинства» (С. Московиси, Ч. Немет, Ж. Пешеле). Различия поведенческого стиля большин­ства и меньшинства усиливаются в процессах принятия решения в связи с их стрессогенностью. Влияние большинства и мень­шинства на исход выбора различается силой, скоростью и харак­тером ответных реакций на него у отдельных членов группы. «При воздействии большинства внимание отдельных членов группы концентрируется именно на предлагаемой ими позиции. В случае влияния меньшинств внимание фокусируется на других альтернативах, часто отличных как от позиций самого меньшин­ства, так и остальных членов группы» [184]. В ситуациях влия­ния меньшинства доминирует, таким образом, тенденция к ди­вергенции вариантов решения. В случае же влияния большинст­ва преобладает тенденция к конвергенции решений в направле­нии к позиции большинства. Мнение меньшинства стимулирует большую познавательную активность, но одновременно обладает более слабым динамическим потенциалом в плане выбора аль­тернатив. Напротив, мнение большинства, обладая большим по­тенциалом влияния на выбор, стимулирует меньшую когнитив­


Ную активность. Эти противоположные тенденции взаимодейст­вуют в ситуациях коллегиального группового выбора и составля­ют его ведущее противоречие, динамизирующее процесс его раз­вертывания.

В ситуациях принятия решения с наибольшей полнотой про­является и еще один феномен группового функционирования, впервые описанный Е. Холандером и обозначаемый как феномен идиосинкразического кредшпа [153]. Данный феномен представ­ляет собой своеобразное разрешение группы на девиантное по­ведение, т. е. на поведение, отклоняющееся от общегрупповых норм. Причем каждому члену группы может быть позволено отклонение от групповых норм, пропорциональное его статусу и прошлому вкладу в достижение групповых целей. Согласно мо­дели Е. Холандера, это явление усиливается в нестандартных условиях группового функционирования, в ситуациях инноваций, связанных с развитием группы. Очевидно, таким образом, что феномен идиосинкразического кредита в первую очередь прояв­ляется именно в деятельности руководителя (в силу его высшего статуса в группе), а также в ситуациях выбора — как нестан­дартных, а часто — наднормативных, инновационных, выходя­щих за рамки групповых стереотипов. Наиболее значимо, что именно величина идиосинкразического кредита определяет собой меру радикализма предлагаемых руководителем вариантов решения, предопределяет «степень свободы» его поведения в выборе. Поэтому и сам феномен идиосинкразического кредита должен быть рассмотрен не только как явление, но и как актив­ный механизм управленческого выбора.

В заключение феноменологической характеристики процессов ПУР еще раз необходимо подчеркнуть два главных обстоятельст­ва. Во-первых, все рассмотренные феномены тесно взаимосвязаны друг с другом и могут не только изменять меру своей выра­женности в зависимости от других, но даже — саму направ­ленность, смысл. Например, уже наиболее общий феномен групповых решений — эффект Стоунера в коллегиальных уп­равленческих решениях поляризуется, т. е. приобретает не только прямой, но и обратный характер. Во-вторых, все эти явления необходимо понимать не только как эпифеномены, лишь сопровождающие выработку управленческих решений; это — реальные и сильные факторы — механизмы выработки решений. В частности, явление «эскалации конфликта», буду­чи, несомненно, одним из феноменов, возникающих попутно выработке решения, одновременно может и вполне осознанно, целенаправленно использоваться как специальное средство, меха­низм организации процесса решения. То же самое происходит и с явлениями «схождения мнений», когда оно трансформируется в механизм консенсуса как средства достижения согласованного решения.