Книги по психологии

Нормативная структура процесса принятия управленческого решения
П - Психология менеджмента

В теории управления существует ряд способов описания так называемого стандартного, т. е. нормативного, процесса выработ­ки управленческих решений. Все они, однако, различаясь в дета­лях, в целом достаточно сходны. Эта общая последовательность этапов выработки решения обозначается понятием процессуаль­ного инварианта[42]. Он включает следующие этапы.

Определение проблемной ситуагщи, требующей выхода из нее посредством реализации функции принятия решения. Оно предполагает диагностику — выявление ситуации как таковой; определение ее «зоны»; установление взаимосвязей с другими сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содер­жания; выявление ее ключевых противоречий и постановку целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем трудности перехода от наличного к желаемому?

Анализ содержания проблемной ситуагщи, включающий три основных аспекта. Первый: информационный анализ ситуации с целью уменьшения (редукции) ее неопределенности и приведения к виду, более доступному для контроля над ней. Важным при этом является поиск и обнаружение скрытых — имплицитных парамет­ров ситуации. Второй: определение основных «ограничивающих факторов», которые обычно и порождают проблему, требующую принятия решения. Третий: формулировка основных требований к решению — его критериев, которые затем будут положены в основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.

Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявле­ние, а также генерацию новых, т. е. не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений яв­ляется прямой функцией количества альтернатив, сформулиро­ванных на этой стадйи. Часто (особенно в простых, стереотип­ных ситуациях) данный этап не выражен и не осознается руко­водителем как самостоятельный и важный, поскольку необходи­мая — искомая альтернатива ему представляется достаточно очевидной. Такое представление, однако, как показывает практи­ка, очень часто приводит к ошибочным решениям. В связи с этим сформулировано «золотое правило» управленческих реше­ний: если кажется, что в ситуации есть только один выход из нее, то он, скорее всего, является ошибочным [36]. Оно имеет следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулиро­вать другие альтернативы. В особенности это относится к наибо­лее сложным проблемным ситуациям[43].

Оценка альтернатив по системе сформулированных крите­риев и в соответствии с основными целями деятельности. На данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преиму­ществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они рассматриваются и в прогностическом плане — с учетом пара­метра динамичности среды. Данный этап обозначается еще как фаза «взвешивания альтернатив».

Выбор альтернативы является основным этапом во всей структуре нормативного процесса управленческого решения, по­скольку на нем делается ключевой (а часто — необратимый) шаг — осуществляется собственно принятие решения. Основ­ным нормативным принципом данного этапа, сформулирован­ным в теории рациональных решений, является постулат Мак­симизации: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет наибольшую интегральную «полезность» — т. е. ту, которая мак­симизирует возможные «выигрыши» и одновременно минимизи­рует ожидаемые «проигрыши», убытки.

Реализация принятого решения. После выбора альтернативы необходима разработка специальных процедур, направленных на ее осуществление. В управленческой деятельности эта задача имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличитель­ной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация деятельности «реализаторов» — исполнителей решения превра­щается в самостоятельную и важную задачу.

Контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения. Любое решение и в особенности управленческое пред­полагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь в этом случае управление как процесс может быть эффективным и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность извлечения и накопления управленческого опыта реализации ре­шений. Как правило, любой опыт учит, но в особенности опыт неудачных решений. Наконец, лишь при условии контроля за решениями и получения информации об их результатах возмож­на коррекция принятых и (или) принятие новых решений (если прежние оказались неверными). Оценка и коррекция осу­ществляются путем сличения полученных результатов с теми, которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом этапе — этапе оценки исходной проблемой ситуации. В резуль­тате этого общая структура нормативного процесса управленчес­кого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначае­мого понятием «решенческое кольцо» (рис. 16).

image030

Рис. 16. Решенческое кольцо