Книги по психологии

Основные подходы к реализации функции мотивирования
П - Психология менеджмента

В настоящее время существует два основных подхода к организа­ции функции мотивирования — комплексно-методический и адаптм$ионно-организационный.

Первый из этих подходов включает комплекс четырех основ­ных групп методов, направленных на оптимизацию мотивацион­ного потенциала работы. По силе обусловливаемого ими произ­водственного эффекта они выстраиваются в такую последователь­ность: 1) экономические методы, 2) целевой метод, 3) метод проектирования и перепроектирования работы («обогащения труда»), 4) «метод соучастия» — вовлечения работников («пар - тисипативный метод»).

Экономические методы. Все они основаны на системе осно­вополагающих принципов организации материального возна­граждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы Д. Синком и состоят в следующем [87]:

Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;

Опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;

Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии изме­рения и оценки работы;

Разумные нормативы работ;

Поощрение должно четко увязываться с результативностью; измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ и обязанностей;

Простота системы стимулирования; упор должен делаться на качество работы; увязка вознаграждения и результативности во времени; создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;

Вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;

Действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в вы­явление целей в области повышения производительности; контроль за нормативами;

Наличие механизма для пересмотра нормативов; гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы; стимулирование дополнительных работ; гарантия работы;

Прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполни­телей.

Наряду с ними существует еще три общих «экономических правила» мотивирования. Первое', размер премий как одного из наиболее распространенных средств мотивирования не должен быть менее 30% заработной платы. В противном случае она становится «неразличимой» и утрачивает свою стимулирующую роль. Второе: эффективность экономических методов резко воз­растает при их сочетании с иными — прежде всего, социально­психологическими методами мотивирования. Например, та же премия, просто начисленная дополнительно к заработной плате и выдаваемая индивидуально, будет несопоставимо менее эффек­тивной по сравнению с публичной процедурой ее вручения, скажем, в торжественной обстановке — «на глазах» у всего кол­лектива. Третье: следует избегать ошибки «слишком далеких материальных выгод». Например, метод отчислений в пенсион­ный фонд практически не оказывает влияния на текущую моти­вацию. Как отмечает К. Киллен, «...трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лег» [34].

Целевой метод базируется на двух вяленых психологических закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. В пси­хологии наличие субъективно принятой цели рассматривается в качестве самостоятельного и важного мотиватора поведения. Такие — субъективно принимаемые в качестве обоснованных, перспективных и личносгно значимых — цели обозначаются по­нятием квазипотребносгпи. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко до­стижимые. Психологическим механизмом, объясняющим этот феномен, является то, что трудная цель рассматривается челове­ком как «вызов его способностям», убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. В связи со сказанным в практике управления сформулирован ряд характеристик, которым долж­ны удовлетворять цели, формулируемые руководством перед ис­полнителями [по 40]: 1. Цели должны быть измеримыми. 2. Ре­зультаты работы должны быть обозначенными. 3. Цели должны включать точные сроки. 4. Они должны быть мобилизующи­ми, но достижимыми. 5. Они должны концентрировать внима­ние на возможности роста производительности труда. 6. Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели. 7. Они должны пользоваться поддержкой организации. 8. Они должны быть контролируемыми. 9. Долж­ны быть лица, ответственные за цели. 10. Цели должны подда­ваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны. 11. Необходимо иметь процедуру ранжирования и (или) отбора целей и задач, под которые следует выделять ресурсы[51].

Метод проектирования и перепроектирования работ («обо­гащение труда»). Проектирование работ предполагает формаль­ную и неформальную организацию трудовых заданий, учитываю­щую их содержание, а также особенности межличностных отно­шений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования работы также состоит в повышении мотивации путем измене­ния и совершенствования уже существующей ее организации. Как впервые было показано Д. Хакменом и Г. Олдхэмом, оно позитивно меняет общее отношение человека к своей работе, открывает возможность улучшения структуры организации, су - щесгвенно повышает мотивацию и, следовательно, эффективность труда [150]. Одним из главных правил перепроектирования явля­ется привлечение работника к участию в планировании работы. Данный метод имеет в своей основе психологические закономер­ности обогащения («расширения») труда. Как уже отмечалось, суть обогащения состоит в таком изменении организации и содер­жания работы, которое позволяло бы включить в нее полный набор не только факторов гигиены, но и в особенности факторов - мотиваторов. «Богатой» в мотивационном отношении работе при­сущи следующие основные черты: 1. Ответственность: работник отвечает за результативность. 2. Достижения: работник считает, что он выполняет важную работу. 3. Контроль над ресурсами: работа предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов.

4. Обратная связь: наличие своевременной информации о результа­тах работы. 5. Профессиональный рост: возможность повышения уровня квалификации. 6. Условия труда: возможность контроля работника над условиями труда. Другим вариантом «обогащения» является концепция «характеристик работы» Д. Хакмэна и Г. Олд­хэма, согласно который высококвалифицированным может быть лишь труд, обладающий следующим набором особенностей: разно­образие, законченность, значимость, самостоятельность, Психологи­ческий комфорт, возможность личностного и профессионального роста, отсутствие антимотиваторов.

Метод вовлечения работников основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих юз - действий и становится активным участником — субъектом уп­равления. В результате раскрепощается активность (в том числе — и творческая) и инициативность, повышается мотива­ция и ответственность. В этом случае имеет место явление, называемое в психологии феноменом «размораживания потен­циала субъекта труда». Как было отмечено в гл. 1, именно данный метод, являясь наиболее современным (и потому — пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит будущее[52].

В процедурном плане этот метод требует соблюдения следую­щих условий:

Предоставление работнику права голоса при решении проблем; консультации, поиск согласия; согласие с окончательным решением;

Целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость; совместное принятие решения; действенное делегирование прав;

Совместное выявление проблем и определение соответствую­щих действий;

Возможность создать надлежащие условия и установки; наличие механизма для улучшения сотрудничества и админи­страции.

Действенность партисипативного метода, заставляющая все чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется не только мотивационными, но и многими психологическими при­чинами. Отметим главные из них. При его использовании возра­стает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду. Происходит децентрализация управления и начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает кол­лективная ответственность за счет оптимального (»делегирования и распределения полномочий. Возрастает «средний уровень интеллек­та исполнения» в связи с «размораживанием» творческой инициа­тивы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оп­тимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по себе является важным источником роста производительности труда. При этом надо учитывать и еще одну закономерность. Все указанные причины непосредственно воздействуют на улучшение деятельности организаций. Однако они содействуют и повышению мотивации исполнителей, а она, в свою очередь, опять-таки имеет своим следствием рост производительности. Таким образом, ука­занные причины действуют и косвенно — через мотивацию[53].

Второй основной подход к реализации функции мотивирова­ния обозначается как адаптхщионно-органшационный. Он, од­нако, лишь условно может быть отделен от рассмотренного выше, поскольку во многом использует те же самые методы и принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-орга­низационного подхода состоит лишь в том, что система мотиви­рующих воздействий как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности — начиная от приема на работу и свя­занной с этим профессиональной адаптацией и кончая заверша­ющими этапами профессиональной карьеры. Данный подход предписывает следующие основные мотивирующие средства и правила.

Во-первых, фактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие, является первое впечатление работника об организации в момент приема на работу. Все последующие дни забудутся, но первый — никогда и ни у кого. Поэтому общим является правило, согласно которому в целях обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо соот­ветствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации. Формы обеспечения этого многообразны и зависят от типа организаций. Не менее важно, однако, чтобы эти мероприятия не носили характер «компаней - щиньр> и соблюдались хотя бы в наиболее «острый» период первичной профессиональной и социальной адаптации. Поэтому вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой моти­вации соотносится именно с этапом первичной адаптации. Эго — предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, институт опеки и наставничества и др. Третий аспект мотивирующих воздействий связан с четкой и определен­ной характеристикой перспектив работника, включаемого в ор­ганизацию, — профессиональных, социальных, статусных, карье - ровых. Мало что мотивирует так же сильно, как «наличие пер­спективы» в работе; наоборот, бесперспективная работа высту­пает сильнейшим антимотиватором.

Следующий (четвертый) аспект оптимизации мотивирующей функции соотносится со зрелыми стадиями профессиональной карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся система уже рассмотренных партисипативных методов обеспече­ния мотивации. Еще одним средством мотивирования, преду­сматриваемым данным подходом, является обеспечение «элас­тичности рабочего времени». В психологических исследованиях доказано, что предоставление работнику частичного права само­му планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зави­симости от его индивидуальных особенностей и жизненных си­туаций является сильным мотиватором трудовой деятельности[54].

Наконец, в организационно-адаптационном подходе большая роль отводится уже отмечавшемуся методу «информирования о результатах работьр>. Доказано, что потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осу­ществления. С информированием связана практика «недирек­тивных консультаций». Ее цель — устранение негативных пос­ледствий от отрицательных результатов работы, не оправдавших­ся мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого состояния фрустрации[55]. Причем часто ее осуществляют не спе - циалисты-психологи (хотя это является предпочтительным), а сами руководители. Их «умение выслушать» подчиненных очень ценно, так как «возможность выговориться часто позволяет яснее увидеть и оценить ситуацию. Ибо многие люди начинают думать тогда, когда они говорят» [ 132]. Недирективная консуль­тация является, таким образом, доброжелательным выслушива­нием подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации или сильного эмоционального напряжения.

Фрустрационные состояния выступают в роли «антимотива­торов» — негативных факторов работы и составляют одну из их категорий. Другие категории антимотиваторов — это несоблю­дение факторов гигиены (по Ф. Херцбергу). В связи с общей организацией функции мотивирования важным является вопрос соотношения позитивных и негативных мотивационных факто­ров («антимотивов»). Вместе с тем он столь же важен для психологии управления, сколь и сложен, поскольку в принципе не имеет однозначного решения, что объясняется установленным в психологии фундаментальным фактом. Эго — закономерность, согласно которой существуют очень большие индивидуальные различия в чувствительности к положительной и отрицательной стимуляции, а также в субъективном «отклике» на нее в плане изменения производительности. Выделены два типа людей в за­висимости от этого качества. Первые более чувствительны к «положительному мотивационному управлению»: они быстрее и сильнее реагируют на похвалу и дают более высокий прирост в результатах в ответ на нее. Вторая группа более чувствительна к «отрицательному мотивационному управлению», быстрее и силь­нее реагирует на наказание (или его возможность) и дает боль­ший прирост в результатах в ответ именно на него. Одновремен­но первая группа более склонна к развитию состояний фрустра­ции, ступора при негативном (наказывающем) стиле мотивиро­вания. Вторая же группа, «понимая только язык угроз и наказания», может бьггь слабо чувствительна к положительным стимулам. Эти индивидуальные особенности должен учитывать руководитель при осуществлении функции мотивирования. По­казано также, что в целом более эффективным является положи­тельное мотивационное управление. Наиболее негативный вари­ант — это отсутствие как положительного, так и отрицательного мотивирования (феномен «полного невнимания»). Эмпирически доказано, что эффективность групповой деятельности выстраива­ется в определенную последовательность в зависимости от ука­занных форм: 1) группы с позитивным мотивированием; 2) груп­пы с негативным мотивированием; 3) группы без мотивацион­ных санкций со стороны руководителя. Проще говоря, лучше «постоянно ругать», чем «не обращать внимания» на подчинен­ных. В последнем случае у исполнителей формируется чувство полной ненужности и незначимости.

В заключение отметим, что достаточно большой мотивацион­ный заряд содержится также в формах реализации еще одной управленческой функции — контрольно-коррекционной. Он реа­лизуется через соблюдение специальных правил корректирующе­го поведения. Они изложены в гл. 11 — при рассмотрении контрольно-коррекционной функции.

Итак, рассмотренные выше аспекты, методы и формы реали­зации функции мотивирования составляют основу ее содержа­ния, но именно — основу, а не все ее содержание. Она хотя и косвенно, но значимо реализуется и в ходе всех иных управлен­ческих функций. В частности, мотивационные аспекты очень важны и при реализации следующей из основных функций уп­равления — коммуникативной.