Книги по психологии

12.3. Функции руководителя при работе с персоналом
П - Психология менеджмента

Таким образом, мы рассмотрели некоторые основные аспекты кадровой работы в организациях и роль руководителя в них. Вместе с тем при их выполнении руководитель выполняет еще целый ряд управленческих функций: воспитательная, дищипли- нарная, арбитражная, психотерапевтическая и экспертно-кон­сультативная. Все эти функции очень трудно отделить от иных управленческих функций, в особенности кадровых.

Наиболее показательна в этом отношении воспитательная функция. О ней можно говорить и в узком (специальном), и в широком смыслах. Действительно, руководитель может и дол­жен оказывать воспитательное воздействие в непосредственной, т. е. специально организованной, форме, в форме индивидуальных бесед, наставлений, показа, разъяснения, взыскания и др. Однако практика показывает, что не это является основным и наиболее действенным средством реализации воспитательной функции. Более того, нередко в силу недостаточной психолого-педагогичес - кой компетентности руководителя, его неумения вести специаль­ную воспитательную работу такие специально организованные формы «воспитания» приводят к негативным последствиям. Зна­чительно большее влияние имеет непрямая реализация воспита­тельной функции — через силу личного примера профессиональ­ной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться, через культи­вируемую руководителем общую атмосферу в организации и др. Решение воспитательных задач требует создания адекватной со­циально-психологической среды в организации. Это предполагает соблюдение двух основных требований. Во-первых, это принцип единой морали-, признание и реальное соблюдение руководите­лем того, что социальные, профессиональные и моральные нормы в организации одинаковы для всех — для начальников (ив особенности для него самого) и для подчиненных. Во-вто - рых, это принцип единства слова и дела.

Важным аспектом данной функции является то, что в пси­хологическом плане она основывается на одном из наиболее фундаментальных психологических законов. Он состоит в том, что научение человека социальному поведению осуществляется посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения зна­чимых других людей. К числу таких «значимых других» относит­ся, прежде всего, сам руководитель. Подчиненные, часто неосо­знанно, под влиянием еще одного психологического механиз­ма — механизма идентификагрии — копируют поведение руко­водителя, его стиль, манеру и т. д. Это распространяется как на исполнителей, так и на все промежуточные уровни руководства. Руководитель специально подбирает и отдает приоритет (часто не осознанно) тем из них, кто близок ему по стилю, духу руководства, личностным особенностям. Тем самым личность руководителя влияет уже не только на реализацию воспитатель­ной функции, но и на функцию подбора кадров, в том числе и руководящих[64].

Вместе с тем на практике нередки и исключения из правила социального научения и механизма идентификации. Если лич­ность руководителя столь одиозна, что следование ее канонам становится просто карикатурным, то в действие вступает меха­низм «антиидентификации»: поведение и манеры руководителя рассматриваются не как пример для подражания, а напротив, подчиненные их стараются избегать.

Сущность арбитражной фунщии руководителя состоит в раз­решении и устранении конфликтов и трудовых споров в органи­зации. Эти конфликты могут носить самый разнообразный характер, в частности, межличностный, межгрупповой, «гори­зонтальный», «вертикальный» и др. При невозможности разре­шения конфликта собственными средствами группы, отдельные лица вынуждены «идти по инстанциям», «обращаться на­верх» — к руководству. Руководитель ставится в позицию арбит­ра, а иногда сам провоцирует возникновение конфликтных си­туаций как один из способов усиления давления на подчинен­ных. Реализация арбитражной функции может осуществляться в различных формах, однако главными являются три ее стратегии. 1. Директивный стиль разрешения конфликта — вынесение еди­ноличного («волевого») решения о причинах и виновниках кон­фликта и о санкциях по отношению к ним. 2. Медиаторная модель улаживания конфликта и, соответственно, арбитража: ру­ководитель выступает в качестве своеобразного посредника между конфликтующими сторонами, помогающего им прийти к согласию. 3. Компромиссная модель: по форме арбитражные действия имеют характер единоличных решений руководителя (приказ). Однако содержательно они предполагают возможно более полный учет интересов конфликтующих сторон и «взве­шенность», соразмерность арбитражных санкций по отношению к ним.

В последнее время все чаще отмечается еще одна — психо­терапевтическая функция руководителя. Ее суть в «создании руководителем (шире — администрацией в целом) атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основ­ными элементами которого являются чувство безопасности у работников, отсутствие у них тревоги и беспокойства за «завтра­шний день», оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации, уве­ренность, что в трудную минуту руководитель и сослркивцы поддержат и защитят [40].

Существует определенный симптомокомплекс личностных ка­честв и черт руководителя, которые в наибольшей мере содейст­вуют реализации этой функции. К ним относятся: уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора, умение ценить время и уважать мнения других, готовность брать ответствен­ность на себя и не искать «козлов отпущения», искренний инте­рес руководителя к подчиненным, в целом — ориентация на человека. Осознание большой значимости психотерапевтического начала в деятельности руководителя привело к возникновению новых подходов и понятий в современной теории управления — таких, в частности, как «менеджмент, обращенный к человеку», «менеджмент с человеческим лицом» и др. Как отмечал И. Кант, «человек — это цель, а не средство». Однако сложность и объек­тивное противоречие управления в том и состоит, что руководи­тель самой своей ролью в системе ставится в положение, когда он должен относиться к другим как к средству. От того, на­сколько он сможет найти компромисс между «моральным импе­ративом» И. Канта и необходимостью манипуляции людьми как средством достижения конечных целей организации, зависит климат внутри нее и эффективность достижения ее целей. Ил­люстрируя сущность психотерапевтической функции, Т. Питерс и Р. Уотерман отмечают: «Обращайтесь с людьми как со взрос­лыми. Относитесь к ним как к партнерам, уважайте их достоин­ство; будьте с ними внимательны. Смотрите на них не как на капиталовложения и автоматику, а как на главный источник роста производительности» [75].

Сущность дисциплинарной функции определяется особенно­стями реализации функции контроля по отношению к поведе­нию исполнителей. Как и любая иная форма контроля, дисцип­линарная функция должна не сводиться лишь к «констатирую - ще-карательным» мероприятиям, а выполнять более общую за­дачу — задачу эффективной организации исполнения в целом, корректировать и направлять его. И хотя одно из основных правил управления состоит в том, что «руководитель обязан критиковать», эта критика должна быть конструктивной. Она должна сохранять достоинство критикуемого, подсказывать пути совершенствования его работы и поведения. В деятельности ру­ководителя всегда велик соблазн «соскальзывания» на меры дис­циплинарного воздействия, «голого администрирования» (в силу их легкости и кажущейся эффективности). Однако, как гласит один из постулатов японского менеджмента, «ошибка — это не повод для немедленного наказания, а причина для поиска ее источников и их устранения». Наказание — это, конечно, дейст­венное средство избежать ошибок в будущем; но еще более конструктивным средством является обнаружение самих причин ошибок и способов избежать их в будущем.

Экспертно-консультативная функция включает три основ­ных аспекта.

Во-первых, это реализация в деятельности руководителя по­тенциала обобщенного управленческого качества, которое обо­значается понятием профессиональной колтетентпности. По от­ношению к кадровым проблемам это наиболее важно, поскольку профессиональная компетентность есть не только важное усло­вие личной работы руководителя, но и наиболее действенный способ влияния на персонал своим личным примером.

Во-вторых, это роль данной функции в решении одной из важнейших задач управления — задачи распределения работ внутри организации, задачи делегирования полномочий. Главное условие эффективности процесса делегирования — адекватный учет всех особенностей исполнителей, персонала (как личност­ных, так и профессиональных). Поэтому руководитель должен быть «диагностом», своего рода экспертом в определении этих особенностей, а уже потом и на основе этого — распределите­лем полномочий.

В-третьих, это проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуаль­ных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими производственных функций. Существует ряд требований к организации и проведению такого рода собеседо­ваний — «бесед о результатах с целью контроля» [34]; опреде­лена общая структура их подготовки и проведения, включающая следующие основные этапы [по 37]:

— заблаговременное объявление о дате собеседования для того, чтобы исполнитель мог подготовиться к ней;

— непосредственная подготовка собеседования и определе­ние места и условий его проведения;

— создание в начале беседы соответствующей — благопри­ятной атмосферы, снимающей у подчиненных вполне естествен­ную тревогу, напряженность, страх, скованность;

— высказывания подчиненных о результатах, достигнутых за контрольный срок, и оценка руководителем этих результатов, вообще — мнения о них;

— высказывания руководителя по этим же вопросам с мак­симально возможным обоснованием излагаемой точки зрения;

— этап обсуждения и выработки совместной оценки собы­тий;

— этап планирования действий на будущее;

— этап выработки уточненного варианта рабочих целей под­чиненных на предстоящий период.

По итогам беседы рекомендуется составлять краткую «памят­ную записку», скрепленную подписями обеих сторон.

Наряду с тремя главными — отмеченными выше аспектами экспертно-консультативной функции, существуют и иные ее формы. Так, достаточно часто руководитель выступает в роли эксперта при проверках, ревизиях других организаций — напри­мер смежников. Это ставит его в психологически очень своеоб­разную ситуацию «внешнего эксперта». Кроме того, руководи­тель может осуществлять эту функцию и в форме так называе­мого экспертирования проектов и др.