Книги по психологии

Структурная организация процессов принятия управленческих решений
П - Психология менеджмента

Понятие структуры (от лат. Б^иеге — строю) используется для обозначения особенностей строения, внутренней организации того или иного объекта, явления, процесса. Установление струк­туры какого-либо объекта во многом тождественно его позна­нию как таковому[125]. Все иные аспекты во многом производны от его структурной организации и определяются ею. Поэтому структурная характеристика любого объекта является главной при его раскрытии. Однако именно этот — основной план явля­ется, как правило, и наиболее сложным для познания. В частнос­ти, по отношению к процессам ПУР он наиболее труден из-за крайне высокой их сложности и поэтому разработан хуже, чем другие (например, процессуальный аспект).

Сложность управленческих решений обусловливает то, что их характеристику дают посредством опоры одновременно на не­сколько основных типов структур. Каждый из них раскрывает ту или иную грань их строения и лишь взятые в комплексе они могут достаточно полно охарактеризовать строение управленче­ских решений. Выделяется три таких типа: формальная, уровне - вая и операционная структура процессов ПУР.

Формальная супрукуухура процессов принятия управленческих решений. Установить структуру какого-либо объекта, процесса означает: во-первых, определить, из чего он состоит, т. е. выявить его компонентный состав', во-вторых, раскрыть, как эти компо­ненты взаимосвязаны друг с другом. Выше уже отмечалось, что одной из главных особенностей управленческих решений являет­ся наличие у них специфического и стабильного компонентного состава. Он включает те образования, которые объективно необ­ходимы для любого процесса выбора. В качестве таких компо­нентов выступают: цель решения, информационная основа ре­шения, правила и критерии выбора, способы (стратегии) под­готовки и принятия решения, альтернативы, гипоупезы.

Любое управленческое решение объективно предполагает на­личие некоторого минимума информации, характеризующей си­туацию выбора и требования к нему. Оно возможно лишь на основе определенных нормативов, регуляторов, т. е. своеобразных ориентиров — правил выработки. Любое решение, далее, объек­тивно предполагает и наличие определенного — главного требо­вания к его результатам — критерия. Он задает общую направ­ленность решения. Решения всегда реализуются в форме того или иного конкретного способа, стратегии. Благодаря им дости­гается организованность и осмысленность всего процесса реше­ния. Любой выбор — по определению — предполагает также наличие некоторой совокупности альтернатив, из которых он производится. Наконец, ни одно решение не может быть реали­зовано без предварительной формулировки его цели, т. е. идеаль­ного результата, который должен быть получен в итоге решения.

Поэтому все указанные компоненты рассматриваются в качестве основных «единиц» процессов выбора; тех «кирпичиков», из которых оно складывается. Однако для того, чтобы «построить из них здание», нужен «цемент»: компоненты должны быть организованы и согласованы друг с другом. Поэтому еще одной особенностью структуры принятия решения является наличие системы закономерных связей и отношений между этими ком­понентами. Итак, структура выбора — это его компоненты и связи между ними.

По своему содержанию все эти компоненты представляют собой единство объективного и субъективного. Они объективны в том смысле, что являются результатом' отражения реальных особенностей ситуации выбора, формируются на их основе. Чем полнее и точнее они их отражают, тем обоснованнее и эффек­тивнее (рациональнее) само решение. Однако они и субъектив­ны — в том смысле, что не задаются «в готовом виде» принима­ющему решение, а должны быть сформулированы им самим в процессе осмысления ситуации выбора. Поэтому любой компо­нент насыщен субъективными, личностными особенностями и пристрастиями (а часто — и излишне перенасыщен ими). На­пример, хорошо известен субъективизм и тенденциозность в подборе и оценке информации, использующейся руководителем в решении, что ведет к искажениям объективного представления о ситуации, а в итоге — к ошибкам выбора.

Далее, любой из этих компонентов представляет собой един­ство нормативного и дескриптивного содержания. С одной сто­роны, все они так или иначе складываются под влиянием опре­деленных внешних — нормативных требований, ограничений, факторов: приказов, распоряжений, указаний, правовых норм, технологических и социальных нормативов и др. С другой сторо­ны, практически любое решение характеризуется отклонениями от них, несовпадением «идеального» (нормативного) и реально­го их содержания[126].

Важная особенность содержания всех компонентов состоит в том, что любой из них представляет единство осознаваемого и неосознаваемого. Содержание каждого из них частично осозна­ется и произвольно контролируется, но частично представлено в неосознаваемой форме. Например, существенная часть информа­ции осознается в процессе решения. Однако, как показывают психологические исследования, это — лишь «вершина айсберга», поскольку огромная доля информации перерабатывается на не­осознаваемом уровне, а результаты этой переработки «прорыва­ются» в сознание, например, в феномене интуитивных догадок и решений. Кроме того, руководитель может не осознавать (и обычно не осознает), что он «решает по правилам»: их исполь­зование включено в решение и реализуется как бы автоматичес­ки, как само собой разумеющееся условие. Тем не менее, будучи представлены в такой — неосознаваемой форме, правила оказы­вают очень мощное регулирующее влияние на выработку реше­ний.

Наконец, еще одна особенность этих компонентов состоит в том, что они представляют собой единство формального и со­держательного. Формально — по составу — лишь полный набор этих колшонентов может обеспечить выбор. Достаточно исклю­чить какой-либо один из них (например, информацию или кри­терий), как выбор сразу же становится объективно невозмож­ным. Однако в каждом конкретном случае этот — «формальный каркас» наполняется различным содержанием, отражающим особенности той или иной ситуации. Поэтому данная структура и называется формальной. Она обязательна для любого выбора, но одновременно — и как бы «обезличена», независима от со­держания конкретных ситуаций. Это — та форма, в которой ситуация выбора представлена субъекту решения. Она, однако, заполняется всякий раз новым содержанием — адекватным си­туациям выбора[127].

Связи и отношения между компонентами процесса выбора прояв­ляются в психологическом феномене их взаимосогласованности. Согла­сованность имеет место в трех главных аспектах: по объему, по содер­жанию, по значимости компонентов. Например, увеличение объема информации, включенной в выработку решения, обязательно и объек­тивно требует и увеличения числа правил, которые необходимо при этом использовать. В противном случае выбор станет неконтролируе­мым, хаотичным и неэффективным. Это же увеличение объема инфор­мации требует и усложнения способов (стратегий) подготовки и при­нятия решения, но никак не наоборот. Содержательно согласование проявляется в том, что изменение типа какого-либо коллпонента также проявляется в изменении типов всех других компонентов. Скажем, переход от «мягкого» критерия принятия решения к «жесткому» сразу же ведет к тому, что в решение будут включаться, в основном, лишь строгие, нормативно заданные правила, лишь наиболее достоверная и надежная информация, будут использоваться лишь строгие, логически обоснованные процедуры и способы подготовки решения. И наоборот, если наличие «жесткого» критерия будет сопровождаться использова­нием ненадежной информации, ненормативными правилами и «рых­лыми» способами принятия решения, то это сражу же приведет к серьезным ошибкам. Значимостное согласование компонентов прояв­ляется в такой временной последовательности их формирования (вре­менных приоритетах), которая адекватно отражает их сравнительную роль — значимость для выбора. Например, инициативной фазой должна бьггь формулировка цели выбора; затем — основных критериев, конкре­тизирующих ее; и лишь после и на основе этого осуществляется сбор информации, отбор и использование правил, выбор способов принятия решения, формулировка альтернатив и т. д. Напротив, если выбор форси­рованно начинается с формирования альтернатив, без предварительного и четкого определения целей и критериев, то возникают явления «альтерна­тивного хаоса», при которых генерирование альтернатив, не подкреплен­ное общим направлением, становится слаборегулируемым, само пре­вращается из средства выбора в его цель [32, 76].

Понятие формальной структуры хотя и является очень важ­ным, необходимым для понимания строения процессов приня­тия управленческих решений, все же само по себе еще недоста­точно для этого. Наряду с ним необходимо знать те закономер­ности, по которым «наполняется» эта формальная структура, т. е. особенности содержательной структуры процессов управленчес­ких решений. Кроме того, понятие формальной структуры наи­более соответствует индивидуальному выбору. Управленческие же решения часто реализуются и как коллегиальные. При этом в качестве наиболее важных компонентов решения выступают субъекты, включенные в коллегиальные — групповые управлен­ческие решения. Их структура, естественно, подчиняется иным психологическим закономерностям.


Уровневая структура процессов принятия управленческих решений. В понятии формальной структуры фиксируется внут­реннее содержание процессов выбора, поэтому для обозначения формальной структуры обозначаются также и другие — сходные с ним понятия «микроструктуры», «эндоструктуры». Имея уни­версальное значение для всех типов личностного выбора, фор­мальная структура присуща и управленческим решениям, дает их частичную характеристику. Особенно она важна для тех видов управленческих решений, которые реализуются не в кол­легиальной, а в индивидуальной форме. Вместе с тем необходимо знать, как организованы управленческие решения, представлен­ные в коллегиальной форме; как в них структурируются качест­венно иные компоненты выбора — участники коллегиального решения.

Ответ на данный вопрос содержится в одной из существую­щих сегодня теорий ПУР — в структурно-уровневой концепции управленческих решений [33]. Кратко суть ее основных поло­жений состоит в следующем. Как известно, процессы ПУР ха­рактеризуются наиболее выраженным (среди всех типов профес­сиональных решений) полиморфизмом — огромным разнообра­зием, большим диапазоном их различных видов, классов, форм. Однако вся эта грандиозная по сложности совокупность должна быть все же как-то соорганизована, упорядочена для того, чтобы руководитель «был в состоянии с ней справиться» (и неплохо, как показывает практика, справляется).

Такая упорядоченность, действительно, имеет место. Она ос­новывается на главной особенности управленческих решений — их синтетическом, производном характере, включающем одно­временно процессы индивидуального и группового выбора. Все управленческие решения находятся поэтому внутри диапазо­на — континуума, образованного двумя крайними «полюса­ми», — индивидуальными и групповыми решениями. На разных участках этого континуума меняется соотношение меры едино­началия (индивидуального выбора) и коллегиальности (группо­вого выбора) в подготовке и принятии управленческого реше­ния. В зависимости от изменения пропорции между ними, из­меняется также и характер взаимодействия руководителя с группой. Эго приводит к изменениям структурной организации всей группы, включенной в коллегиальное решение. Поэтому выделять основные формы управленческих решений, а также их реальную структуру следует в соответствии с тем, как руководи­тель в ходе решения взаимодействует с группой (и взаимодейст­вует ли он с ней вообще). Причем весь диапазон управленческих решений представляет собой не «горизонталь» форм, а их «вер­тикаль», так как входящие в него формы очень различны не только по содержанию, но и по значимости, а значит — сопод­чинены друг с другом. Основные формы управленческих реше­ний должны поэтому рассматриваться как различные уровни организации процессов их выработки. С точки зрения современ­ных представлений принято выделять пять основных уровней организации управленческих решений — автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллеги­альный и метаколлегиалъный. Каждый из этих уровней включа­ет ряд более конкретных форм, видов, типов решений, а вся их совокупность охватывает огромный диапазон реально существую­щих управленческих решений.

Автократический уровень. Процессы ПУР на данном уров­не имеют две основные отличительные особенности. Во-пер - вых, они осуществляются руководителем в подчеркнуто инди­видуальной форме, без контактов с членами управляемой груп­пы (организации). Руководитель полностью сосредоточивает на себе функцию выработки решения и делает это подчеркну­то демонстративно, дистанцируясь от группы в процессе ре­шения. Во-вторых, в ходе решения руководитель практически не учитывает позиции, интересы, мнения членов возглавляе­мой им организации (группы), а исходит лишь из собственно­го взгляда на ситуацию, из своих интересов, установок. Он при этом осознанно (по своей воле) или же в силу обстоя­тельств противопоставляет себя группе, ставит себя «вне ее» и «выше ее», хотя формально остается ее руководителем, сохра­няет свой статус и властные полномочия. Такое противопо­ставление может приобретать разную степень выраженности. Это может быть и просто неучет, игнорирование мнений дру­гих членов группы, а может быть и намеренным и подчеркну­тым противопоставлением себя группе, которое выражается в действиях, осознанно противопоставляющимся общегруппо­вым интересам. В последнем случае решения становятся контргрупповыми и гипертрофированно авторитарными. Та­кая гипертрофия приводит к тому, что вырабатываемые реше­ния принимают характер диктаторских, автократических, а иногда волюнтаристских. Сама группа не обладает при этом статусом референтной по отношению к руководителю[128].

Автономный уровень. Решения этого уровня также реализуют­ся в индивидуальной форме, однако по своему психологическому содержанию они глубоко отличны от автократических. Суть этих отличий заключается в том, что руководитель уже не игнорирует позиции других членов группы и тем более — не противопоставля­ет себя группе. Напротив, он стремится к максимальному учету общегрупповых интересов и мнений ее членов. Реальная, повсе­дневная практика управления такова, что существенная и даже большая часть решений принимается руководителем формально единолично, автономно. Но при этом он естественным образом сохраняет свою позицию члена группы, в которую он включен и которой он руководит. Аспект коллегиальности входит поэтому в данный тип решений опосредованно — через осознание руководи­телем свой принадлежности к группе, через установку на необ­ходимость соблюдения ее интересов и целей.

Это — не только наиболее широко представленная часть уп­равленческих решений, но и наиболее демонстративный их класс в плане сочетания механизмов индивидуального и межличност­ного (группового) выбора. По своим механизмам они индивиду­альны, поскольку реализуются автономно — «единолично». Но по своим основным факторам они межличностны, поскольку вырабатывающий их субъект является реальным членом группы и носителем ее общегрупповых интересов, ценностей, норм и др. Группа, таким образом, имеет для руководителя статус референтной (чего нет в автократических решениях). Однако это не означает, что на практике все решения, связанные с управлением, необходимо строить с непосредственным привлече­нием ее к процессу их выработки и принятия. Решения развер­тываются как компонент индивидуальной деятельности руково­дителя, но под определяющим воздействием факторов совмест­ной деятельности и особенностей группы, через персонификацию руководителем этих факторов и особенностей.

Локально-коллегиальный уровень. Эти решения качественно отличаются от уже рассмотренных и характеризуются следую­щими основными особенностями. Во-первых, они осуществля­ются посредством привлечения руководителем к процедуре их выработки других членов группы (организации) и приобретают поэтому коллегиальный характер. Во-вторых, они осуществляют­ся в ходе непосредственных межличностных контактов участни­ков выбора, тогда как в автономных решениях межличностные отношения носят опосредованный характер. Это — решения «лицом к лицу», что придает им особое психологическое своеоб­разие. В-третьих, в решения включается не вся группа, а лишь ее часть (причем, как правило, очень небольшая). В-четвертых, в условиях коллегиально развертывающихся решений руководитель сохраняет доминирующий статус и они осуществляются поэтому как иерархически организованные.

Мера и характер межличностного взаимодействия в ходе вы­работки такого рода решений, а также процедурные особенно­сти их осуществления могут быть очень разными. Однако в любом случае сохраняется их основная особенность — непосред­ственно-совместный характер подготовки решений при ведущей роли принципа единоначалия в их окончательном принятии. Показательно также, что эти решения имеют и наибольшую степень разнообразия организационных, т. е. нормативно-регла­ментированных, процедур организации. Диапазон подобных форм достаточно широк — от оперативных контактов руководи­теля с тем или иным кругом подчиненных до регламентирован­ных процедур, устанавливаемых в нормативно-одобренном спо­собе деятельности. Сюда включаются разнообразные процедуры типа «оперативок», «летучек», «пятиминуток», совещаний ло­кального типа (разного характера и направленности), а также многие другие формы групповой выработки решений. Особую категорию этих решений составляют неформальные (не предпи­санные в нормативном способе деятельности) процедуры их подготовки, обусловливаемые спецификой предметного содержа­ния и условий деятельности, а также индивидуальными и стиле­выми особенностями руководителя.

Рассматриваемые решения характеризуются еще двумя спе­цифичными для них особенностями. Во-первых, их процедурная организация реализуется в рамках уже существующих организа­ционных форм деятельности. Поэтому они не требуют каких - либо новых форм и средств организации. Вместе с тем одной из главных задач руководителя является подбор персонала для учас­тия в организационных процедурах решений. Более того, при необходимости и сама организационная структура управления также допускает ее изменение и совершенствование руководите­лем. При этом профессионализм руководителя как раз и опреде­ляется тем, насколько он способен создавать адекватные управ­ляемой системе и оптимальные для нее «органы управления» — те подструктуры, которые необходимы и достаточны для реали­зации всей системы управленческих функций. Во-вторых, по своей значимости эти решения, как правило, характеризуются неким средним уровнем. С одной стороны, они требуют, в силу своей значимости, придания им коллегиальной формы. Но, с другой стороны, они не выходят обычно за пределы оперативных задач организации деятельности, не носят стратегического для управляемой системы характера и поэтому обозначаются еще как совмеапно-оперативные. Они, как правило, не являются необратимыми по своим последствиям в случае их ошибочности.

Интпегративно-коллегиалъный уровень. Главной отличитель­ной особенностью решения данного уровня является то, что в процесс их подготовки и принятия нормативно включается вся группа (организация). Они, следовательно, уже не носят того локального характера, который свойствен решениям предыдуще­го уровня, а являются как бы общими продуктами всей группы. Степень выраженности коллегиального начала достигает в них своего максимума, предела. Подобные решения предписываются и нормативно и поэтому составляют необходимый аспект функ­ционирования организационных систем управления. В наиболее значимых для функционирования организаций случаях норма­тивно регламентируется такая процедура выработки решений, которая требует вовлечения в нее всего состава организаций. Такие решения процедурно могут приобретать известные формы собраний трудового коллектива, своеобразных референдумов, конференций, общих собраний группы и т. д.

Следует различать две разновидности подобных решений. В первой из них вся группа реально (актуально) включается в процедуру решения. Решение вырабатывается в условиях непо­средственного контакта всех членов группы. Во второй — в про­цесс решения актуально включаются лишь некоторые представи­тели («делегаты») тех или иных организационных подструктур организации. Они, однако, воплощают позиции всех иных чле­нов соответствующих подструктур. Второй случай наиболее ха­рактерен для крупных организаций, в которых либо нет практи­ческой возможности вовлечения в процедуры решения всех их членов, либо такое вовлечение просто не является эффективным и оправданным.

Этот тип решений значительно реже встречается в практике функционирования организаций. Однако по своей значимости именно он является главным. К этим решениям прибегают (и, что главное, обязаны прибегать) организации и их руководи­тели в наиболее важных, определяющих — стратегических мо­ментах их функционирования. Поэтому такие решения обозна­чаются как совместно-стратегические.

В данном типе решений происходят важные изменения функциональной роли субординационного (иерархического) и координационного (паритетного) механизмов их выработки. Изменяется пропорция единоначалия и коллегиальности в их принятии. Дело в том, что хотя процедурно в процессе подго­товки этих решений руководитель сохраняет за собой свой ста­тус и властные полномочия, все же в моменты принятия реше­ния определяющая роль нормативно может отводиться всей группе (организации). Она при этом играет решающую роль в принятии окончательного варианта выбора. Иногда процедуры такого рода решений нормативно регламентируются таким об­разом, чтобы «оставить решающее слово» именно за группой. Поэтому они выступают в качестве своеобразного противовеса иерархическому началу в принятии управленческих решений. Следовательно, в совместно-стратегических решениях имеет место не только изменение, но и как бы инверсия, иерархичес­кого и координационного аспектов их выработки.

Метаколлегиалъный уровень. Одной из особенностей подав­ляющего большинства организационных систем управления яв­ляется, как уже отмечалось, их включенность в более общие организационные системы. В силу этого руководитель организа­ции, являясь иерархически высшим лицом по отношению к ней, одновременно и обязательно включается в некоторую более общую структуру управления, но рке на правах рядового члена. В этой общей (вышестоящей) организационной системе руково­дитель выступает носителем интересов управляемой им органи­зации, персонифицирует их. Но, участвуя в ней, руководитель также постоянно ставится в ситуации выработки решений. В ре­зультате возникает очень своеобразный класс решений, а его специфика состоит в следующем. Во-первых, функционируя в более общей организационной структуре, руководитель обязан учитывать интересы управляемой им группы. Однако он лишен возможности непосредственного контакта с ней и учета ее кол­легиального мнения. Наоборот, он непосредственно испытывает воздействие, а часта — давление другой организации. Оно может и не совпадать с интересами той группы, которую пред­ставляет руководитель. Во-вторых, ключевые особенности этих решений связаны с их ярко выраженным маргинальным харак­тером. С одной стороны, руководитель обязан выражать интере­сы своей организации. С другой — он, выступая членом более общей организационной системы, должен подчиняться ее прави­лам и нормам. В результате возникает феномен «удвоения рефе­рентных групп» решения [32]. Эти две позиции не всегда (а реально — редко) гармонируют, но, напротив, часто вступа­ют в антагонистические отношения. Все это качественно отлича­ет данные решения от уже рассмотренных форм управленческих решений. Они обозначаются понятием маргинальных решений.

Метаколлегиальные решения характеризуются еще одной важной особенностью — своеобразным «выходом» процедуры принятия решения ъа пределы той организационной структуры, в отношении которой они принимаются. Поэтому в качестве их разновидности следует рассматривать другую известную в насто­ящее время форму решений. Как известно, усложнение функций управления в целом, а также управленческих решений в особен­ности привело к необходимости привлечения к процессу их выработки специальных лиц — консультантов, советников, экс­пертов, аналитиков. Они, выполняя консультативно-аналитиче­ские функции, безусловно, играют важную роль в выработке управленческих решений, являются реальными членами процесса их принятия. Вместе с тем ни формально, ни содержательно они не являются членами (по крайней мере — постоянными) той управленческой структуры, по отношению к которой вырабаты­ваются решения. Следовательно, при такой процедуре организа­ции решений также имеет место выход за пределы группы. В ней выработка управленческого решения включается в кон­текст более широкой общности. Эту общность и систему зна­ний, воплощенную в ней, олицетворяют привлекаемые к управ­ленческому решению аналитики, консультанты, эксперты. Дан­ная форма обозначается также понятием экспертных решений.

Таким образом, все описанные формы процессов ПУР разли­чаются по ряду важных психологических параметров:

— по соотношению иерархического и координационною принципов в их подготовке и принятии;

— по объему реализующею их «субъектного базиса», т. е. по количеству и составу их участников;

— по значимости и частоте включения в управленческую деятельность;

— по процедурной организации и функциональной направ­ленности;

— по мере адекватности объективным управленческим ситуа­ция, в которых они имеют место;

— по степени жесткости, регламентированности и по степе­ни полноты опоры на институциональные средства формальной структуры организации;

— по функциональной роли в них механизмов индивидуаль­ного и группового — коллегиального выбора;

— по формам организации группы в процессе выбора;

— по степени сохранения (или, наоборот, редукции) члена­ми группы, как рядовыми, так и руководителем, статуса их реального группового членства.

Наличие таких глубоких и множественных различий между рассмотренными формами решений обусловливает то, что они рассматриваются как качеапвенно различные уровни управлен­ческих решений.

Наряду с рассмотренными в деятельности руководителя боль­шое место занимает и еще одна форма поведения, связанная с процессами выбора, — элиминативное поведение. Его суть состоит в том, чтобы избежать самой необходимости в осуществлении выбора, уйти от реализации процесса принятия решения и заме­нить его иными способами организации деятельности. Для управ­ленческой деятельности очень типично, что руководитель рассмат­ривает принятие решения как одно из наиболее нежелательных средств ее организации (из-за связанного с ним риска). Он ис­пользует его тогда, когда другие средства либо невозможны (на­пример, из-за дефицита времени), либо не срабатывают (много - критериальность задач, несопоставимость критериев выбора). Эта тенденция — элиминативное поведение в естественных условиях оказывает очень мощное влияние на динамику и результаты дея­тельности, а также на ее субъективные параметры, например на­пряженность. Более того, вопреки своему изначальному смыслу — устранению процессов принятия решения из деятельности, она глубоко и органично связана с принятием решения. Во-первых, она им порождена, а во-вторых, оказывает сильное влияние на формирование субъективного представления о задаче выбора.

Конкретные средства элиминативного поведения очень разно­образны и подразделяются на три основные группы: адекват­ные, неадекватные и ситуативно-зависимые. К первым, напри­мер, относится прогнозирование возможного возникновения си­туаций выбора и заблаговременная подготовка к ним посредст­вом сбора необходимой информации. К неадекватным, например, относится неоправданное затягивание решения и пас­сивное ожидание «саморазрешения» ситуации.

Специфичность элиминативного поведения связана с тем, что, будучи направленным на то, чтобы избежать ситуаций принятия решения, оно в то же время само является своеобразным прояв­лением выбора, принятием решения, содержит риск. Например, отказ от решения также должен быть понят как своеобразное решение; выбор упреждающей стратегии деятельности — это тоже выбор. В их форме субъект принимает решение о том, идти или нет на какое-либо конкретное решение, и именно в этом заключается их специфика. Такие «решения о решениях» (метарешения) составляют содержание элиминативного поведе­ния. Формы элиминативного поведения охватывают широкий диапазон — от неосознаваемого пропуска («незамечания») си­туаций принятия решения до сложного, а порой — изощренно­го поиска путей ухода от необходимости самостоятельного реше­ния, а также связанного с ним риска.

Элиминативное поведение характерно для всех видов профес­сиональной деятельности, что, в частности, эмпирически описано в «законе Фалькланда»: «Когда нет необходимости принимать решение, необходимо его не принимать» [85]. Однако именно в управленческой деятельности степень его выраженности макси­мальна, что связано со следующими ее главными психологиче­скими и организационными особенностями:

— групповой характер существенной части решений, создаю­щий благоприятную почву для «перекладывания» решений на других лиц;

— отсутствие или чрезвычайно слабый контроль за процес­сом деятельности;

— высокая степень ответственности, являющаяся сильным стимулом стремления избежать решения;

— маргинальность статуса руководителя как причина ухода от «трудных» решений;

— нечеткие и неоднозначные критерии оценки эффективно­сти деятельности;

— высокая степень сложности деятельности и, следовательно, объективной трудности многих решений; возникновение жела­ния избежать их;

— слабая, неполная, а в ряде случае — практически «нуле­вая» мера алгоритмизированности;

— слабая и неоднозначная регламентированность со стороны нормативных предписаний;

— высокая степень неопределенности деятельности;

— высокая поливариативность способов реализации деятель­ности.

Для управленческой деятельности характерна и другая, свя­занная с ситуациями выбора форма поведения. Она как бы противоположна элиминативной. Эта форма приводит не к уменьшению количества решений в деятельности, а к их увели­чению. Это происходит по нескольким основным причинам.

Во-первых, существует своеобразная психологическая квази­потребность в реализации принятия решения. Субъект может предпочитать их даже в тех случаях, когда не только возможно, но и желательно использование иных — менее рискованных и более надежных, нормативно-предписанных средств организации деятельности. Дело в том, что самостоятельно вырабатываемые решения обычно повышают субъективную оценку руководите­лем своего вклада в реализацию деятельности, содействуют ощу­щению контролируемости ее хода.

Во-вторых, причиной является и стремление повысить и (или) поддержать меру своей компетентности в глазах подчи­ненных. Руководитель инициирует такие ситуации, выход из ко­торых ему, как правило, уже известен, но которые не вполне оправданны и не обязательны с точки зрения объективной логи­ки и задач деятельности. В этих ситуациях принимаются реше­ния, имеющие направленность демонстрационного плана, — на усиление своего профессионально-управленческого статуса, на подчеркивание своей компетентности.

В-третьих, наряду с этим руководитель может инициировать и такое развитие событий, возникновение таких ситуаций, реше­ние которых возлагается им на подчиненных. При этом доста­точно часто подобные ситуации им намеренно усложняются с целью уменьшения шансов на их эффективное преодоление. Тем самым, опять-таки, хотя и косвенно, руководитель стремится к повышению своего статуса и компетентности относительно дру­гих членов группы.

В-четвертых, причиной рассматриваемого явления может вы­ступать и эмпирически известный факт создания «иллюзии ак­тивности» как одного из частных случаев «феномена бурной деятельности». Здесь те или иные действия, ситуации решения инициируются не столько объективными потребностями дости­жения реальных деятельностных целей, сколько стремлением по­казать и доказать высокую меру своей активности, важности и незаменимости собственной роли в деятельности. При этом, как известно, подобная квазиактивность не только не способствует достижению реальных целей деятельности и управления, но может препятствовать им.

Все указанные факторы в целом не отражают логику органи­зации деятельности, ее задачи и поэтому являются негативными. Однако наряду с ними существуют и позитивные, адекватные причины усиления роли процессов принятия решения в деятель­ности. В тех случаях, когда нормативно-одобренный способ дея­тельности изменяется по типу его совершенствования и оптими­зации, когда руководитель «выходит за пределы» среднего нор­матива, возникает необходимость в новых решениях — в реше­ниях собственно инновационного порядка. Они обозначаются понятием наднормативных решений — развивающих, совер­шенствующих усредненный, нормативный способ деятельности. Они являются специфической чертой инновационного стиля уп­равления, нестандартного подхода к реализации функций руко­водства. Наконец, следует учитывать и наиболее существенное обстоятельство. Сама суть управленческой деятельности требует постановки задач «для других». Поэтому одной из важнейших обязанностей руководителя выступает не только разрешение проблем, но и их формулировка; не только осуществление выбо­ра, но и порождение необходимости в нем.

Все рассмотренные явления обозначаются понятием макси - мизационного поведения. За их разнообразием лежит сходство направленности. Все они так или иначе сводятся к включению в управленческие функции дополнительных ситуаций принятия ре­шения (либо оправданных с точки зрения логики деятельности, либо нет).

Итак, обхцая структура процессов принятия решения в уп­равленческой деятельности образована пятью основными макро­уровнями (автократическим, автономным, локально-коллегиаль­ным, интегративно-коллегиальным и метаколлегиальным), а также двумя «сквозными» формами — элиминативной и макси - мизационной. Все эти уровни и формы включают ряд более конкретных разновидностей, реализуются через использование определенных стратегий и предполагают осуществление соответ­ствующих действий и операций.

Операционная структура процессов принятия управленчес­ких решений. Независимо от конкретного вида управленческой деятельности, от ее содержания и иерархического уровня, в ней существует относительно постоянный набор деятельностных средств — операций, направленных на подготовку, принятие и реализацию решений. Основными из них являются следующие.

Операции распознавания ситуаций неопределенности. Они лежат в основе вычленения ситуаций выбора из общего хода деятельности и составляют суть того профессионального качества руководителя, кото­рое обозначается как «умение видеть проблемы». Многие проблемы, требующие выработки и принятия решения в деятельности руководи­теля, отнюдь не очевидны, не «лежат на поверхности», а их дифферен­циация составляет поэтому важную часть профессиональной компе - тентности.

Операции селекции проблемных ситуаций. «Чувствительность к про­блемам» должна быть, однако, оптимальной и не становиться гиперчув­ствительностью. Для деятельности руководителя очень важна и специ­фична способность «не замечать» те ситуации, которые могут и долж­ны быть разрешены на иных — соподчиненных ему уровнях руковод­ства или исполнения. Поэтому чувствительность к проблемам сочетается в деятельности руководителя со своеобразной нечувствитель­ностью — резистентностью к ним. В основе разделения ситуаций на требующие и не требующие личного участия руководителя лежат опе­рации их отбора, селекции.

Организационные операции состоят в выборе руководителем тех или иных общих форм организации всего процесса подготовки и при­нятия решения. Это — своеобразные метаоперации, поскольку их со­держанием является выбор общего способа последующего решения.

Чаще всего они сводятся к выбору того или иного типа решения или принимают форму элиминативного поведения.

Операции по формированию «субъектного базиса» решений направ­лены на определение круга лиц (по составу и количеству), которых целесообразно привлечь к решению, а также на выбор и подключение к решениям необходимых подразделений организации. Как уже отме­чалось, руководителю предоставляется достаточно большая свобода в выборе и формировании субъективного базиса, а его профессионализм в плане организации процессов ПУР определяется тем, как он распо­ряжается этой свободой.

Операции объективации ситуаций выбора. Для того чтобы в даль­нейшем задача выбора была принята участвующими в ней субъектами и была бы одинаково понята всеми ими, вначале руководитель должен ее объективировать — сформулировать, поставить. Эта операция явля­ется специфической прерогативой руководителя. Реализуя ее, он обязан учитывать множество факторов как внешнего, так и внутриорганизаци - онного плана. Последний требует реалистичной оценки возможностей группы по выработке решения, а также учета межличностных взаимо­действий в ней. Поэтому операции объективации обязательно требуют соответствующей адаптации формулируемой задачи к особенностям группы, подключаемой к ее решению. Лишь при этом условии может быть обеспечена реализуемость решений.

Операции мотивирования связаны с фундаментальным психологи­ческим феноменом, известным как явление «добровольного—принуди­тельного выбора» [194]. Его суть состоит в том, что поведение челове­ка в ситуации выбора очень различается в зависимости от того, являет­ся ли он следствием самостоятельно сформулированной цели («своим») или же — следствием навязанной человеку цели («чужим»). Показано, например, что уровень субъективно приемлемого риска в ситуациях добровольного выбора может в 1000(!) раз превосходить допускаемый человеком риск в ситуациях принудительного выбора [36]. Число форму - лируеллых им при этом альтернатив может различаться на порядок; эф­фективность добрювольного выбора также существенно выше, чем прину­дительного. По отношению к руководителю, который ставит задачи и инициирует решения, управленческий выбор является, как правило, добровольным. По отношению к подчиненным, перед которыми ставится задача, Он в общем случае выступает как заданный извне, как навязанный и потому принудительный. Следовательно, процессы ПУР выступают как комбинированный выбор (синтезирующий колшоненты добровольного и принудительного выбора). Этим порождаются специфические и множест­венные коллизии, противоречия и трудности выработки управленческих решений коллегиального типа. С этим же связаны и многие их психо­логические особенности и, в частности, следующая — основная.

Эффективность коллегиальных решений прямо зависит от того, для какой части вовлеченных в них субъектов выбор приобретает характер добровольного и перестает быть навязанным. Если он является доброволь­ным только для руководителя, а остальные вовлеченные в него лица работают «по необходимости и из-за принуждения», то его эффектив­ность будет минимальной. В этом случае результат может быть и отрица­тельным, поскольку поведение вовлекаемых в решение субъектов может приобретать «контррешенческук» направленность. Оно будет не содейст­вовать решению, а саботировать его, быть антагонистическим по своим установкам поведению руководителя. Наоборот, если цель — выработка решения — будет не только провозглашена, но и принята, а выбор, утратив окраску принудительного, трансформируется в добровольный, то его эффективность будет существенно выше.

В силу этого одним из действенных и необходимых средств обеспе­чения эффективности выбора, залогом его качества являются операции по трансформации ситуаций навязанного выбора в ситуации добро­вольного выбора. В свою очередь, они базируются на умении и даже искусстве руководителя превращать нормативную цель (или цель, сформулированную им) в общую цель; управлять выработкой решения не по принуждению, а по убеждению, по принципу целевого опосредо­вания. Лишь этим путем может быть достигнут известный эффект «размораживания потенциала группы», который лежит в основе опти­мизации групповой деятельности и повышении ее эффективности. Реа­лизация этого возможна путем использования соответствующих моти­вационных установок привлекаемых к решению индивидов.

Координационные операции связаны с упорядочиванием и организа­цией хода так называемой решенческой дискуссии, в ходе которой осуществляется выработка и принятие коллегиального управленческого решения. Содержание этих операций очень разнообразно. Это и общие правила деловых совещаний, и правила ведения групповых бесед, и способы стимулирования группового обсуждения и решения задач. К ним же частично относятся и известные методики активиза­ции творческого потенциала группы в ходе решения задач («мозговой штурм», «Дельфи» [133, 190] и др.). Сюда же включается и норма­тивно предписываемое поведение руководителя в ходе коллегиальной выработки решений — его права и обязанности.

Стратешальные операции связаны с тем, что для окончательного принятия коллегиального управленческого решения необходимо ис­пользование какой-либо одной из трех основных стратегий — автори­тарной, мажоритарной, консенсусной. Поэтому для того чтобы осуще­ствить окончательный выбор, руководитель должен сделать дополни­тельный — вспомогательный выбор. Это — выбор стратегии оконча­тельного решения.


Пострешенческие операции. В процессах ПУР имеет место очень своеобразный феномен расхождения субъекта принятия и субъектов реализации решения. Понятно, что под его влиянием эффективность и даже сама реализуемость решений могут быть обеспечены лишь в том случае, если в содержание процессов ПУР будут включены специальные средства. Они направлены на организацию исполнения решения и на принуждение к его реализации, а также на контроль за его исполнени­ем. Эти средства составляют важнейший компонент нормативного со­держания управленческой деятельности, предписываются системой властных полномочий руководителя: его правами, статусом, его основ­ными управленческими функциями. Система пострешенческих опера­ций является конкретизацией по отношению к процессу принятия решения трех основных управленческих функций — функции органи­зации исполнения, мотивирования (включая принуждение) и контро­ля. «Уметь организовать», «уметь заставить» и «уметь спросить» — так обычно формулируется содержание этих операций в повседневной практике управления.

Операции санкционирования. Необходимым компонентом многих, особенно наиболее значимых — стратегических управленческих реше­ний является известное умение руководителя «отстоять свое решение наверху» — обосновать его перед вышестоящей организационной структурой, получить санкцию на них. Процедуры обоснования непо­средственно связаны с метаколлегиальным уровнем реализации реше­ний.

Трансформационные операции. Важную роль в деятельности руко­водителя выполняет этап процессов ПУР, связанный с получением информации о результатах решения, с трансформацией на ее основе индивидуального профессионального опыта. Руководитель — в силу сложности и ответственности принимаемых им решений, в силу жест­кости и неоднозначности их критериев, как никто другой вынужден «учиться на ошибках». Чем более сформированы операции извлечения опыта из принятых и реализованных (и не реализованных) решений, тем эффективнее происходит процесс самообучения, самооптимизации процессов выбора.

Операции полипроцессуальной координации. Типичной особеннос­тью управленческой деятельности является параллельная реализация руководителем многих задач и функций. Частным, но типичным проявле­нием этого является одновременное решение руководителем нескольких проблем, подготовка и принятие нескольких решений. Поэтому и в каж­дом конкретном случае выработка решения приобретает черты полипро­цессуальной организации. Процессы их выработки могут идти параллель­но и «накладываться» друг на друга. Успешность каждого решения будет определяться и тем, насколько скоординированы параллельно прораба­тываемые решения, насколько они выстроены в иерархию по приори­тетам, насколько оптимальной является их очередность [33].

В заключение характеристики операционного состава управ­ленческих решений необходимо указать, что все они распределя­ются по общему циклу выработки решения — начиная от его первого этапа (распознавания и постановки проблемы) до его последних этапов (контроля, коррекции, извлечения «решенчес- кого опыта»). Тем самым их совокупность предстает как вре­менная структура операций по выработке, принятию и реали­зации управленческих решений.