Книги по психологии

Требования к реализации функции целеполагания
П - Психология менеджмента

По отношению к любому из типов целей предъявляются опреде­ленные требования, обеспечивающие их конструктивность. Эти требования зафиксированы в понятии основных характеристик целей.

Главной характеристикой «хорошо поставленной» цели явля­ется ее определенность. Она имеет два аспекта — объективный и субъективный: Объективно определенность означает, во-пер - вых, четкость и однозначность формулировки цели, содержащей полное описание всех параметров будущего результата, который ей предписывается. Во-вторых, определенность объективно требует конкретности в способах задания целей и ее содержания, включая допустимые временные ограничения для ее достижения. В тех случаях, когда это возможно, цель обязательно должна быть пред­ставлена не только в качественном, но и количественном виде (требование измеримости целей). Тем самым обеспечивается объ­ективность проверки степени достижимости цели. В субъективном плане определенность цели означает полное и точное ее воспри­ятие исполнителями именно в том смысле и в том аспекте, в каком она была изначально сформулирована. Эго, в свою очередь, требует от руководителя умения формулировать при обязательном учете особенностей (культурных, общеобразовательных, психологи­ческих) тех, кто ее будет реализовывать. Цель должна быть поэтому сформулирована «на языке» ее исполнителей.

Другой важной характеристикой целей является их реалис - тичность, т. е. высокая вероятность достижения в сложившихся конкретных условиях (другое название этой характеристики — «достижимость»). При всей понятности и очевидности этого свойства его реализация в повседневной практике управления сопряжена с большими трудностями и даже — глубинными противоречиями управленческого труда. С одной стороны, руко­водитель заинтересован в максимизации и усложнении целей, которые он ставит перед подразделениями или отдельными ис­полнителями. С другой стороны, он не может при этом не учитывать реальные ограничения групп или отдельных индивидов в плане возможности выполнения целей. Для этого руководитель должен их, по крайней мере, знать и уметь учитывать. Однако последнее связано с большими дополнительными усилиями по


Диагностике этих ограничений, на что часто руководитель просто не способен или не хочет идти. В идеале цель должна выступать поэтому как своеобразный оптимальный компромисс между нормативными требованиями руководства и реальными возмож­ностями исполнителей. Когда он нарушается (чаще, конечно, в сторону нормативных требований), уменьшается не только объ­ективная вероятность достижения цели, но снижается или далее полностью блокируется субъективная мотивация исполнителей в процессе ее достижения.

Одним из наиболее важных в психологическом отношении яв­ляется свойство обоснованности, понятности целей для тех, кто их будет реализовывать. Эго — решающее условие трансформации нормативной (формальной) цели в реально принимаемую. Важное значение в этом плане имеет показ тесной связи какой-либо вновь формируемой формулируемой цели с более общими и уже при­нятыми подчиненными целями организации.

Ключевым параметром совокупности целей организации яв­ляется понятие их взаимно-поддерживающего характера. Эго оз­начает, что эффективность достижения многообразных и разно­родных целей организации требует обеспечения положения, при котором действия по их реализации не мешали бы друг другу, а наоборот — способствовали этому. Данное свойство, однако, столь же значимо, сколь велики и трудности его реализации. Последнее связано с очень явной несогласуемостью ряда целей, а часто — их антагонистичностью.

Эффективное управление требует, далее, доступности целей проверке — контролю, а также последующих мероприятий и санкций по его результатам. В связи с этим к целям предъявля­ется требование верифицируемое™ (т. е. дословно — проверяе­мости). Эго требование является комплексным и включает ряд более частных характеристик. К ним относятся четкость, кон­кретность и определенность постановки заданий: по возможнос­ти — количественное их выражение, возможность измерения (шире — диагностики) реально получаемого результата и его сравнения с целью; наличие возможностей контроля за процес­сом и достигнутым результатом. Однако обеспечение свойства верифицируемое™ — это в целом достаточно трудная задача, поскольку очень многие цели не поддаются строгому количест­венному выражению и являются качественными. Кроме того, существует и сильное сопротивление этому со стороны подчи­ненных, поскольку размытый характер целей (их неверифициру- емость) является одним из путей, помогающих избежать ответ­ственности в случае недостижения целей1.

В практике управления сложились также некоторые правила выработки и формулировки целей, которые носят, в основном, эмпирический характер и базируются на некоторых психологи­ческих закономерностях целеполагания.

Так, психологически очень значимым является разведение поня­тий целей и задач. При формулировке целей их недопустимо подменять уже значительно более определенными, конкретизиро­ванными задачами. Такая подмена ставит подчиненных в гораздо более узкие рамки и сковывает их свободу, а в итоге — отрица­тельно влияет на эффективность их деятельности. Цель хотя и должна быть конкретной, но одновременно должна предоставлять исполнителю (индивиду или группе) известную свободу выбора путей ее достижения. Тем самым обеспечивается двойной эффект. Во-первых, исполнители часто лучше руководителя знают, как именно эффективнее достичь цели. Во-вторых, сама по себе свобо­да выбора средств в психологическом плане является мощным мотиватором, активизирующим и стимулирующим исполнитель*- скую деятельность. Эти явления обнаруживают одно из наиболее слабых мест в деятельности большинства руководителей. Как пока­зано, например в [187], лишь 10% руководителей учитывают данный момент и вообще различают цели и задачи.

Далее, общим правилом является то, что цели должны пред­ставлять взвешенный и разумный компромисс между общеорга­низационными и индивидуальными (или групповыми) интереса­ми. Нарушение баланса в этом компромиссе как в ту, так и в другую сторону негативно сказывается на эффективности испол­нительской деятельности. Крен в сторону общеорганизационных интересов может снижать или даже блокировать индивидуаль­ную исполнительскую мотивацию и в конечном итоге, — эффек­тивность деятельности организации[22].

Следующее правило касается уровня сложности целей, фор­мулируемых для исполнителей (индивида или группы). Степень сложности целей не должна быть ни минимальной, ни макси­мальной, но и не так называемой средней, она должна быть чуть выше наличных возможностей ее исполнителей. В этом случае эффект их реализации будет максимальным, но что еще более важно — сам исполнитель будет постоянно развиваться, про­грессировать в ходе их достижения, выходить при этом «за предельр> наличных возможностей.

Значимым является соблюдение особой категории — количе­ственных правил, норм при формулировке целей. Эти нормы бывают двух видов: временные и объемные. Временные устанав­ливают оптимальный срок (временную перспективу) для дости­жения целей, ее наиболее приемлемые не только с экономичес­кой, но и с психологической точки зрения сроки реализации. Известно, что слишком отдаленные по времени цели обладают очень малым мотивационным потешщалом и рассматриваются человеком как нечто «очень далекое и абстрактно-несуществен­ное». Но и близкие цели также неэффективны, так как сколь - нибудь крупные мероприятия просто технически невыполнимы в рамках краткосрочных целей. Эти цели не обладают высоким мотивационным «зарядом» [38]. Считается, что временной оп­тимум составляет примерно 1 год. Есть данные и относительно оптимального числа одновременно реализуемых целей, хотя они менее однозначны. Однако чаще всего указывается число 4—5 (не более) синхронизированных по содержанию и времени вы­полнения целей.

Следует особо подчеркнуть, что в собственно психологичес­ком плане большинство из рассмотренных требований к целям связаны с необходимостью активизации мотивационного потен­циала исполнения (как индивидуального, так и группового). В этом плане в психологии управления существует правило: луч­шей является не та цель, на которую надо мотивировать подчи­ненных, а та, которая сама их мотивирует[23].

Наконец, существует еще одна категория правил выработки целей системы управления — общеорганизационные правила. Главные из них состоят в следующем [43].

— Наиболее общая цель организации должна содержать воз­можно более детальное и специфицированное описание конеч­ного результата ее функционирования.

— Реализация подцелей каждого нижележащего уровня (см. «дерево целей» на рис. 10) является необходимым и доста­точным условием достижения целей вышележащего уровня.

— При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

— Подцели каждого уровня должны быть хотя и согласованы в общем виде, но конкретно, по содержанию, независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.

— Фундамент «дерева целей» (низший уровень иерархии целей) должны составлять задачи, представляющие формулиров­ку чисто исполнительских работ, которые могут быть выполнены определенным способом в заранее установленные сроки.

Ключевая роль функции целеполагания в управлении нашла прояв­ление и в том, что данная функция была положена в основу одного из наиболее известных подходов к организации всей управленческой дея­тельности. Это метод «управления по целям» (management by objec­tives — МВО). Его суть состоит в следующем. Управление как целост­ная система ориентирована на достижение всех целей и задач органи­зации[24]. Эго может быть достигнуто, если руководитель каждого из уровней иерархии управления будет иметь четко определенную систему собственных целей, а содержанием его деятельности будет их реализа­ция в пределах выделенных ему должностных полномочий, прав, обя­занностей и временного ресурса. Цели каждого уровня должны при этом не только «спускаться на него сверху» путем директивно-норма - тивных предписаний, но и согласовываться с ними, в том числе — ив процессе совместного обсуждения.

Сам процесс МВО может осуществляться двумя основными вариан­тами. Первый вариант предусматривает следующие этапы: 1) выработ­ка кратких, четких формулировок целей; 2) разработка реалистичных планов их достижения; 3) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов; 4) корректирующие меры для достиже­ния запланированных результатов. Второй вариант: 1) определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;

2) Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установ­ленных обязанностей; 3) составляются реальные планы достижения


Сформулированных целей; 4) производится контроль, измерение, оцен­ка работы и полученных каждым руководителем результатов.

Таким образом, суть МВО — доведенная до логического и стройно­го завершения децентрализация всех управленческих функций по ос­новным уровням иерархии организации[25]. Причем число таких уровней должно быть необходимым и достаточным с точки зрения эффектив­ной реализации конечных целей. Кроме того, МВО — это способ создания высокой мотивации, позволяющей преодолеть негативные последствия излишне жесткого контроля за исполнением.

Будучи в целом прогрессивным, метод МВО, как и любой иной подход, имеет и свои неоспоримые преимущества, и свои ограниче­ния. К числу главных его достоинств необходимо отнести то, что он повышает мотивацию и пробуждает личную заинтересованность как руководителей средних и низших уровней, так и непосредственных исполнителей; децентрализует управление и придает ему большую гибкость; расширяет и повышает обоснованность базы планирования деятельности организации; более четко определяет роли исполните­лей в структуре управления и придает большую четкость самой этой структуре; способствует выработке эффективных мероприятий по контролю исполнения. К основным ограничениям метода МВО сле­дует отнести его сравнительно большую трудоемкость, частую неспо­собность руководителей низшего звена к грамотной самостоятельной постановке целей; увеличение объема координационных задач по увязке деятельности разных уровней управления, объективные труд­ности постановки многих целей, в основном качественных. Наиболее совершенный вариант метода МВО описан в [187]. Наконец, отме­тим, что в последнее время все большее распространение получает еще один, связанный с МВО подход к организации управления — так называемый менеджмент-аудит. Он уже не ограничивается спе­цификацией функции целеполагания, а представляет собой «исследо­вание всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются наибольшие воз­можности сокращения расходов и издержек производства» [56]. Осу­ществление аудита производится с помощью подробного перечня во­просов, позволяющих получить необходимый материал для дальнейше­го анализа положения дел в организации.

В заключение отметим, что в данной главе представлена пре­имущественно нормативная, т. е. общеорганизационная характе­ристика функции целеполагания, а также ряда ее психологичес­ких аспектов. Вместе с тем следует иметь в виду, что одной из главных и интереснейших особенностей управленческой дея­тельности является то, что большинство ее функций имеют прямые аналогии в структуре психики субъекта. Например, существует самостоятельный психический процесс целеобразо - вания (см. гл. 4). То же относится и к другим функциям: прогнозированию, планированию, принятию решения, контро­лю и т. п. В психологии существуют процессы с аналогичными названиями. Все эти процессы объединяются, как будет показа­но в гл. 19, понятием регулятивных психических процессов. Они являются психологическими механизмами реализации соответст­вующих им управленческих функций.