Книги по психологии

Глава 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ // Сущность организации
П - Психология менеджмента

Прежде чем перейти к систематическому рассмотрению основных управленческих функций, необходимо охарактеризовать тот обще - организационный контекст, в котором они реализуются. Им явля­ется структура организации в целом, содержание процессов ее функционирования. Различия в структуре организации, в особен­ностях их функционирования накладывают очень существенный отпечаток на управленческую деятельность, а в ряде случаев и оказывают на нее определяющее влияние. Кроме того, деятель­ность руководителя, ее психологические особенности зависят не только от типа организационной структуры, но и от его иерархи­ческого места в этой структуре. В связи с этим необходимо опреде­лить, таковы основные типы организационных структур управле­ния, какими понятиями они характеризуются и как они влияют на управленческую деятельность. Понятие организации имеет два основных значения. Во-первых, это процесс согласования множест­ва индивидуальных деятельностей в плане достижения определен­ных общегрупповых целей; это — сама деятельность управления. Во-вторых, организация это одновременно и определенная структу­ра, «каркас», состоящая из ряда основных компонентов и устойчи­вых, стабильных связей между ними. В этом плане она является и результатом управленческой деятельности, и одновременно основой ее осуществления. Как будет показано в этой главе, существует несколько основных типов организационных структур.

В основе построения любой организации лежит сочетание двух основных принципов — иерархического (субординационно­го, «вертикального») и координационного (паритетного, «гори­зонтального»). По отношению к управленческой деятельности первый отражен в понятии «континуума руководства», представ­ляющего всю управленческую вертикаль, начиная от ее низших

5-7615 уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим уровнем руководства. Содержание управленческой деятельности очень сильно изменяется «вдоль» этого континуума, зависит от конкретного иерархического уровня руководителя. Это относит­ся и к приоритетам в задачах руководителя, и к степени выра­женности тех или иных функций в его деятельности, и к фор­мам взаимодействия с подразделениями организаций. В связи с этим существует принцип конкретности, согласно которому пси­хологический анализ деятельности руководителя должен учиты­вать его расположение в этом континууме, специфику влияния уровня руководства на содержание его деятельности. Второй принцип — координационный — является воплощением другого важнейшего атрибута совместной деятельности — функционально­го разделения труда. Функциональное разделение закрепляется в системе должностных обязанностей руководителя. Его учет также необходим для характеристики содержания деятельности руково­дителя (того, что, как, почему и зачем он делает), а также его взаимодействий с другими подразделениями и их руководителями. Эта — «горизонтальная составляющая» — во многом определяет общее коммуникативное пространство организации. Без нее прак­тически невозможно понять коммуникативно функцию руково­дителя как «связующего процесса» его деятельности. Она лежит и в основе большинства межличностных взаимодействий в органи­зации (как формальных, так и неформальных).

Наконец, сам выбор той или иной структуры, а также ее содержание непосредственно является одной из основных задач деятельности руководителя. Он составляет основу специальной ор­ганизационной функции. Как отмечается в этой связи в [158]: «Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам». Функция построения организации (включая выбор типа ее струк­туры)[13] локализуется в общем процессе управления вслед за этапом стратегического планирования. Структура выбирается и (или) со­здается на основе результатов планирования. В связи с этим в теории управления А. Чандлером сформулирован тезис, ставший сегодня ее аксиомой, — «Стратегия определяет структуру».

На развитие теории организации в ее современном виде мощное влияние оказала сформулированная в начале нашего века немецким социологом М. Вебером концепция «идеальной бюрократии»[14]. Она не содержала еще описания конкретных типов организационных структур, а задавала определенную нор­мативную модель, идеал построения организаций, базирующийся на ряде основополагающих принципов [9]:

— четкое разделение труда и появление вследствие этого высококвалифицированных специалистов в каждой области;

— иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиня­ется ему;

— наличие системы скоординированных, стандартизирован­ных и формализованных правил и стандартов для выполнения членами организации своих должностных обязанностей;

— дух формальной обезличенности выполнения обязанно­стей: организация — это система должностей, а не объединение людей;

— подбор исполнителей исключительно на основе квалифика­ционных требований, вытекающих из должностных обязанностей.

Бюрократия как таковая — это прежде всего порядок. То, что это слово приобрело негативный оттенок, обусловлено не ее сущностью, а недостатками ее последовательной реализации. По Веберу, она наилучшим образом реализует и концепцию «соци­ального равенства», поскольку уравнивает возможности людей в замещении тех или иных должностей (принцип обезличенности). Однако самое важное в концепции бюрократии — это все же принцип иерархичности, уровневого строения организаций. Ие­рархия уровней, «управленческая вертикаль» — это своего рода «становой хребет» организации, вокруг и на основе которого она создается и который обеспечивает ее целостность, управляемость ею. Вместе с тем, как и любой иной системе, ей присущи и определенные недостатки. К числу главных из них обычно отно­сят следующие: 1. Гипертрофия значимости стандартных, раз и навсегда установленных норм, правил, процедур. 2. Тенденция решать возникающие проблемы не на основе их продуктивного анализа, а на основе прецедентов в прошлом. 3. Громоздкость и инерционность в принятии решений и согласовании планов.

4. Отсутствие гибкости реагирования на внешние и внутренние изменения. 5. Иммунитет к инновациям. 6. Слабая способность к саморазвитию и самосовершенствованию.