В целях устранения конфликтов в организации используются две группы методов — структурные и межличностные.

К структурным методам воздействия на конфликты относятся:

1. Четкая формулировка и разъяснение требований к работе. Каждый конкретный работник и подразделение в целом должны знать об этапах и правилах выполнения работ, пределах своих полномочий, правах, обязанностях и ответственности; о результатах, которые от них ожидаются; о том, кто предоставляет и получает различную информацию и т. п. Реализация этого метода осуществляется путем со - давления должностных инструкций, положений и другой регламентирующей документации различных уровней управления.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов. Грамотно разработанная организационная структура управления организацией облегчает управление конфликтными ситуациями, так как подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять и к кому им обратиться в случае разногласий по производственным вопросам. В некоторых организациях создаются интеграционные службы, основная задача которых —увязка целей подразделений.

3. Установка общеорганизационных целей. Направлению усилий всего персонала организации на достижение общих целей способствует информированность о стратегии и перспективах организации, ее политике, а также широкая осведомленность сотрудников о состоянии дел в подразделениях. Достаточно эффективной оказывается формулировка целей организации на уровне целей общества. Осознание «социальной миссии» способствует сплочению коллектива, что сокращает конфликты.

4. Создание системы поощрений. Необходимо установить такие критерии эффективности работы, которые исключали бы столкновения интересов подразделений и работников. Система вознаграждения при этом по результатам работы не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, нельзя премировать людей только за увеличение объема произведенной продукции без учета ее качества. Это приведет к конфликту между производственными и сбытовыми подразделениями.

Рассмотренные структурные методы управления конфликтами не исчерпывают все их многообразие. Другие эффективные структурные методы могут быть найдены в соответствии с конкретными ситуациями.

Развитие конфликта приводит, как правило, к изменению психологии его участников. В начале конфликта они должны в собственных интересах выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения.

Межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций характеризуются следующими основными особенностями (стилями) поведения людей:

1. Уклонение — это реакция на конфликт, которая выражается в игнорировании конфликта, фактическом его отрицании. Человек, стремясь при этом уйти от конфликта, ссылается на недостаток времени, средств, полномочий; пытается доказать незначительность проблемы, породившей конфликтную ситуацию. Его цель — отложить разрешение конфликта («авось утрясется сам собой»). Такая стратегия поведения приемлема в том случае, если предмет разногласий не представляется человеку действительно значительным либо ценным для него; если через некоторое время конфликт может разрешиться более эффективно, чем сейчас.

2. Сглаживание — это действие, направленное на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом. Оно предполагает значительную потерю собственных интересов. Подобное поведение в конфликте используется тогда, когда ситуация не особенно значима, но гораздо важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом. В результате такого подхода к разрешению ситуации временно может наступить покой. Если причина конфликта не устранена, то отрицательные эмоции внешне не проявляются, но накапливаются. В результате этого оставшаяся проблема и накопленные отрицательные эмоции могут привести к взрыву.

3. Принуждение — это попытка навязать свою точку зрения в решении проблемы во что бы то ни стало. Используя этот стиль поведения, человек активно борется за свои интересы, применяет все доступные ему средства для достижения поставленной цели: власть, основанную на принуждении, или свою официальную власть. Принуждение эффективно в том случае, если оно используется в условиях, угрожающих существованию организации и препятствующих достижению стратегических целей. Поскольку руководитель всегда отстаивает интересы дела, организации, он должен быть настойчивым. Недостаток подобного стиля поведения состоит в подавлении инициативы подчиненных и возможности повторения конфликта.

4. Компромисс — это принятие точки зрения другой стороны; открытое обсуждение мнений и позиций, направленных на поиск решения, приемлемого для обеих сторон. В управленческих ситуациях способность к компромиссу ценится достаточно высоко, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет быстро разрешить конфликт. Однако через некоторое время могут проявляться и отрицательные последствия компромиссного решения в виде недовольства «половинчатыми» решениями.

5. Сотрудничество — это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворяются интересы обеих конфликтующих сторон. При этом участники конфликта признают право друг друга на собственное мнение и готовы понять его. Они анализируют причины разногласий и находят приемлемый для них выход из сложившейся ситуации. Тот, кто выбирает данный стиль поведения в разрешении конфликта, ищет решение проблемы, а не старается добиться своей цели за счет других.

Существует несколько методов определения причин конфликтного поведения с последующей разработкой способов* их устранения. Одним из них является метод картографии конфликтах. Суть этого метода заключается в графическом отображении всех составляющих конфликта; в дальнейшем анализе поведения участников конфликта; в формулировке проблемы потребностей и опасений участников и, наконец, способов устранения причин конфликта.

Работа в этом направлении состоит из нескольких этапов. На первом этапев общих чертах описывается проблема, определяется причина конфликта. Например, про - блема во взаимоотношениях начальника и подчиненного (начальник оказывает постоянное давление на подчиненного), причина конфликта — различия в их психологических особенностях. На втором этапе выявляются главные участники конфликта (например, два сотрудника организации — начальник и подчиненный, отдельные целые команды, отделы, группы, организации; смесь групповых и личных категорий, например начальник и группа подчиненных). На третьем этапе перечисляются основные потребности и опасения, связанные с этими потребностями, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Поступки людей определяются их потребностями, желаниями, мотивами, которые необходимо установить. Графическое отображение потребностей и опасений участников конфликта расширяет возможности и создает условия для принятия эффективных решений по управлению конфликтом.

На рис. 11 приведены форма и пример заполнения «Карты конфликта», в котором участвуют 3 субъекта — начальник отдела, сотрудник и коллектив отдела. Представленная ситуация такова.

В экономический отдел акционерного общества поступил на работу новый сотрудник. Отдел состоит из 9 человек — женщин. Руководит отделом Лопатенко Ж. Ф. — женщина предпенсионного возраста, давно и успешно работающая в организации. Новый сотрудник, Денисова Е. Н. — молодая, симпатичная женщина, закончившая экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно и, в первую очередь, начальником.

Лопатенко Ж. Ф. некоторое время «по-матерински» опекала новую сотрудницу, которая усердно старалась проявить творческую инициативу, новые знания, самостоятельность; ее вскоре заприметило высшее начальство. И вдруг, по непонятным для Денисовой Е. Н. причинам, наступил резкий перелом в их взаимоотношениях. Лопатенко Ж. Ф. стала постоянно придираться к Денисовой Е. Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Перед Денисовой Е. Н. встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне не реагировали на ситуацию. По своему характеру их начальник Лопатенко Ж. Ф. была достаточно властным человеком.

Руководители в соответствии с ситуацией должны применять различные межличностные стили управления, но стиль «сотрудничество» должен быть основным, так как именно он дает решение проблемы, породившей конфликт. Методика разрешения конфликта через решение проблемы состоит в следующем:

1) определение проблемы конфликта как цели и стоящие за этой проблемой интересы;

2) определение решений, приемлемых для обеих сторон;

3) концентрация внимания на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;


1. Кто:

І начальник отдела Лопатенко Ж. Ф.

Потребности:

І уважение подчиненных (признание авторитета у подчиненных, их беспрекословное подчинение, лидерство)

Опасения:

І потеря контроля над подчиненными; і критика подчиненных; і ослабление авторитета; і ослабление позиций в высшем руководстве; бытьзамененной более молодым и энергичным сотрудником

Проблема

(взаимоотношения)



2.Кто:

■ сотрудник отдела Денисова Е. Н.

Потребности:

■ самореализация;

■ интересная работа;

■ самостоятельность;

Опасения:

■ ущемления достоинства;

■ неприятие творческой инициативы;

■ потеря самостоятельности

3. Кто:

Коллектив отдела

Потребности:

Нормальные отношения в коллективе;

Опасения:

Быть втянутым в конфликт



Рис. 11. Форма и пример заполнения «Карты конфликта» между тремя

Субъектами

4) обеспечение атмосферы доверия, в которой возможен эффективный обмен информацией;

5) ведение переговоров в процессе выработки совместного решения при соблюдении принципов и правил делового общения.

Следует отметить, что руководители, обладающие адекватным уровнем самоуважения, более успешно управляют конфликтами.

Специалисты по психологии конфликтов[24] предлагают следующие правила разрешения конфликта:

1) Выявить предмет и источник конфликта;

2) Выяснить главную проблему конфликта (взаимная неприязнь, деловое соперничество или просто зависть и т. п.); не расширять предмет конфликта, сокращать число претензий (особенно эмоционального характера);

3) Необходимо знать, как развивается конфликт. Он проходит три стадии: а) возникновение напряженности в отношениях; б) прекращение личных отношений; в) разрешение конфликта одним из следующих приемов: «уход» от конфликта (бегство в болезнь, увольнение и т. п.); сглаживание (примирение); конфронтация (переход в новую фазу и на новый уровень); компромисс (взаимные уступки);

4) Необходимо’ внимательно отнестись к обеим конфликтующим сторонам — «инициатору» и «обвиняемому»; нужно выяснить, чего добивается «инициатор» конфликта, каковы его цели (деловые, личные, стремление унизить человека). «Инициатор» должен обязательно предложить позитивное решение конфликта, а не только наказующее «обвиняемого»;

5) Руководителю требуется «правильно» оценить обе стороны конфликта; в нем не должно быть победителей и побежденных (чтобы конфликт не развивался дальше);

6) Нельзя переоценивать заслуги одних и недооценивать заслуги других; нельзя постоянно поощрять одних, все время наказывать других и вовсе не замечать третьих;

7) Руководителю необходимо помнить, что каждый человек — это индивидуальность, и поэтому надо уметь вставать на место другого человека, а не смотреть на все «со своей колокольни»;

8) Чем ближе у руководителя отношения с группой, тем сложнее в конфликтной ситуации, поэтому ему не следует заводить сугубо личные привязанности в коллективе, которым он руководит;

9) Не нужно пытаться полностью переделать, перевоспитать другого человека (это неблагодарное занятие, особенно, если человек — сложившаяся личность)! Лучше заняться самовоспитанием и психологическим анализом собственного поведения;

10) Руководителю полезно накапливать положительные знания о подчиненных, а не усиливать отрицательные впечатления, постоянно вспоминая об отрицательных качествах и поступках;

И) в социальной группе руководителю нужно следить за прохождением информации и недопущением ее искажения в отношении членов группы. Рождение слухов обычно будоражит людей и Вызывает ненужные конфликты. Руководителю в случае претензий к подчиненному лучше всего спокойно, наедине поговорить с ним и все выяснить, прежде чем выносить обвинения на «высокую трибуну»;

12) каждому руководителю совершенно необходимо помнить о том, что в группе объединяются мужчины и женщины, которые имеют сугубо мужские и женские психологические особенности, логику. Например, женская логика отличается интуитивностью, связана с конкретными ситуациями и ассоциациями. Мужская логика основана на точном расчете, сопоставлении фактов, логическом анализе и рациональном подходе.

Профессиональные конфликтологи считают, что процесс управления конфликтами зависит от многих факторов, большинство из которых плохо поддается управленческому воздействию. К таким факторам относятся: взгляды личноСти, мотивы и потребности индивидов, групп; сложившиеся стереотипы, предрассудки, представления, предубеждения. Все они способны свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения в сфере управления конфликтами. Поиском таких решений могут заниматься разные службы: руководство организаций, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, милиция, суды.