Ваш психолог СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Е. Н. ПАВЛОВА, А. В. ЖУРАВЛЕВ
Изложены результаты лонгитюдного квазиэкспериментального исследования на материале реальных организаций. Охарактеризована специфика динамики социально-психологических феноменов в ситуации организационных изменений, детерминируемых преимущественно организационно-экономическими факторами. Показано, что реорганизация структуры и системы управления при игнорировании межгруппового согласования корпоративных целей детерминирует кратковременное изменение социально-психологических феноменов и их обратную динамику, направленную в сторону их изначальной конфигурации. Межгрупповое согласование корпоративных целей обусловливает поддержание и развитие социально-психологических феноменов в течение длительного времени. Сделаны выводы о характере влияния согласования целей на процесс организационных изменений.
Ключевые слова: организационные изменения, система управления, образ идеальной организации, интерес, типы, управленческие решения, конформное поведение, модель К. Левина.
Цели ставят перед собой все сотрудники любой организации, начиная с высших уровней управления и заканчивая конкретными исполнителями. Большинство исследователей считают, что организационные изменения не могут протекать, если их цели не определены, в противном случае такие преобразования будут мало управляемы и похожи на хаос. Более того, существует единогласное мнение о необходимости привлечения сотрудников к определению таких целей. Построение разделяемого образа потребного будущего компании, согласованные корпоративные цели можно отнести к социально-психологическим факторам, влияющим на особенности протекания организационных изменений, однако на них влияют и организационно-экономические факторы (новая структура, новая система управления, новые нормативы, новые технологии и т. п.). Таким образом, возникает вопрос о роли обоих факторов в процессе организационных изменений.
ЦЕЛЬ КАК ФАКТОР ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Определений понятия цели достаточно много, однако все они сходятся в одном: цель — это образ предметного будущего, которое может возникнуть только в ходе деятельности (активности). В таком случае идея порождения цели как порождения образа может рассматриваться в качестве одной из характеристик перцептивного процесса. Применительно к реальности организационных изменений возникновение такого образа может осуществляться несколькими путями. Один путь — это восприятие чьей-то цели в качестве ориентира для собственной деятельности. Другой путь — это участие в выработке и согласовании новых организационных целей. В обоих случаях имеет место ситуация социальной перцепции, социальных и организационных представлений, поскольку мы имеем дело с когнитивной сферой человека или группы.
В первом случае исследуется поведение сотрудника, эффективность его деятельности в зависимости от воспринимаемых и задаваемых параметров цели (конкретность, сложность, приверженность). Подавляющее большинство существующих исследований
05.10.2012
131
Показывает, что продуктивность деятельности сотрудников выше, если в их представлении складывается конкретный и структурированный образ будущего результата. Восприятие цели как Специфичной (конкретной) Ведет к повышению
132
Продуктивности по сравнению с ситуацией, когда перед сотрудником ставят недостаточно четкую цель, поскольку сотрудник начинает понимать, что от него требуется. Фактор постановки точных и специфичных целей сам по себе не решает проблемы в случае, если цели являются новыми или сложными [17], [21], [22]. Воспринимаемая Сложность целей — это следующий фактор, влияющий на продуктивность работ. Теория ожидания утверждает, что производительность будет максимальной в случае субъективного восприятия целей как легких, потому что вероятность успеха (и получение награды) в этом случае увеличивается (см. обзор [15]). Согласно теории удовлетворения потребностей, производительность будет максимальной, если сложность целей воспринимается как достаточно высокая: сотрудники стремятся поддержать у себя высокую самооценку через решение сложных задач [15]. Однако субъективная оценка целей как чрезмерно сложных может побуждать сотрудников игнорировать все, что не относится к поставленной цели, а также препятствовать оказанию помощи другим, что сказывается на работе команды [27]. По мнению многих авторов, Приверженность целям Является началом любой активности. Иначе говоря, сотрудник должен иметь внутреннюю готовность сделать попытку достичь цели. По мнению И. Лока и его коллег, приверженность целям зависит от авторитета человека, поставившего цель, влияния окружающих, вознаграждений, соперничества и веры в ее достижимость [23]. Приверженность организационным целям рассматривается в качестве одного из ресурсов управления, хотя однозначной связи между производительностью труда и принятием задачи не зафиксировано [25], [28].
Полученные подобным образом результаты вряд ли могут быть перенесены на вторую ситуацию — ситуацию коллективного согласования целей, так как существование последних определяется надындивидуальными механизмами [11; 113] и особенностями коллективного субъекта восприятия [1], [2]. Преломляя цели участников, цели других групп через механизмы социального восприятия (социальное сравнение, внутренние нормы и ценности), группа оказывается субъектом восприятия, переосмысления и воспроизведения новых целей.
Проблема согласования индивидуальных целей восходит к широко известной концепции П. Друккера, в основе которой лежит предположение о том, что участие сотрудников в постановке целей способствует большей эффективности их деятельности и большей удовлетворенности. По мнению автора, этот процесс определяется взаимопониманием между руководителями и подчиненными по вопросам, касающимся конкретных целей и ожиданий, связанных с выполнением работы [14]. Р. Блейк и соавт. [13], в свою очередь, полагают, что разработка и согласование важных организационных целей обусловливает возникновение чувства преданности и самоконтроля у его участников. Более того, включение сотрудников в выработку стратегических целей обеспечивает более простое увязывание запланированных целей на каждом иерархическом уровне компании. В этом смысле определение новых корпоративных целей и взаимное увязывание задач на каждом уровне есть не что иное, как начало организационных преобразований [13]. Таким образом, формирование разделяемого образа «желаемого будущего» организации становится сутью первого этапа
05.10.2012
131
Организационных вмешательств. Подобная работа может осуществляться либо активной группой, например, комплексной аналитической группой или управленческой командой [3], либо активной группой при относительном включении всего персонала организации [16], [19]. Констатируя положительные мотивационные эффекты согласования, авторы редко располагают материалом относительно сравнительной эффективности подобных же организационных изменений в случае, если бы согласования целей высшего руководства вообще
133
Не проводилось. В подобных экспериментальных условиях влияние на процесс организационных преобразований оказывали бы преимущественно организационно-экономические факторы.
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ
Во многих исследованиях показано, что тип организационных структур, систем управления и форм собственности влияет на динамику социально-психологических отношений в организации. Именно эти переменные, иногда называемые непсихологическими, А. Л. Журавлев объединяет под названием организационно-экономических факторов [7]. Один из выводов, который был сделан В. П. Поздняковым в результате его исследований, состоит в том, что зафиксированная динамика внутри - и межгрупповых отношений является следствием организационно-экономических изменений в области отношений собственности [10; 160–185]. Форма собственности оказывает влияние на распределение социально-психологических типов внутригрупповой ответственности [10; 122–142]. Теоретико-эмпирический анализ, проведенный Т. Ю. Базаровым, показал, что тип организационной структуры может оказывать влияние на возникновение определенного типа организационной культуры [4]. В литературе традиционно выделяется несколько типов организационных структур, которые задают архитектонику организации: линейная, проектная, матричная, линейная с функциональными связями.
Таким образом, изменения организационно-экономических факторов могут вызвать организационные трансформации даже без осознания таковых руководством, что в высшей степени характерно для ситуации организационных изменений [7]. Подобная ситуация адекватна моделям, рассматривающим жизнедеятельность организации с позиций деятельностного подхода: психологические организационные реальности детерминируются в первую очередь непсихологическими организационно-экономическими переменными, опосредствованными влиянием психического отражения. Таким образом, при исследовании регулирующей роли согласования организационных целей высшим руководством необходимо учитывать социоэкономический контекст организационных изменений. Даже при адекватном восприятии отдельными высшими руководителями происходящих социально-экономических изменений, что отражается на изменении формулируемых ими организационных целей, они могут как согласовывать, так и не согласовывать свое восприятие действительности между собой. С точки зрения динамики социально-психологических феноменов, в данном случае субъект целеполагания (индивидуальный) не совпадает с субъектом целедостижения (групповым); более того, организационные цели оказываются не только в разной степени приняты, но
05.10.2012
131
И в разной степени осознаны, а представления о перспективах различаются между собой. Логично представить себе, что совместная деятельность будет сопровождаться сопротивлением отдельных участников: ведь она будет регулироваться по-разному, что должно отразиться на специфике протекания социально-психологических процессов (принятии решений, подчинении групповым нормам, принятии целей и пр.) [6]. Тем не менее организационные изменения в таких условиях происходят, и в ряде случаев — успешно.
Задачей Нашего исследования является ответ на следующие вопросы. Какова специфика динамики социально-психологических феноменов в ситуации организационных изменений, детерминируемых преимущественно организационно-экономическими факторами и не сопровождаемых согласованием организационных целей высшим руководством? Каково в этой связи Дополнительное позитивное воздействие согласования целей Высшего руководства на динамику социально-психологических феноменов?
134
Для ответа на поставленные вопросы было предпринято квазиэкспериментальное исследование, осуществленное в двух организациях, одна из которых служила экспериментальной, другая — контрольной. Исследование носило лонгитюдный характер и предполагало фиксацию социально-психологических феноменов (cм. также [5]).
Схема исследования включала: 1) гипотетическое определение значимых условий эксперимента, их уравнивание и анализ влияния тех условий, уравнять которые не удалось; 2) первый замер зависимых переменных в контрольной и экспериментальной организациях; 2) формирующее воздействие в экспериментальной организации; 3) повторный замер зависимых переменных в контрольной и экспериментальной организациях; 4) замер зависимых переменных в обеих организациях спустя десять месяцев после первого замера.
В качестве независимой переменной выступала согласованность содержания образа идеальной организации в представлениях руководителей высшего звена, которые являлись ключевыми фигурами во внутриорганизационных формальных группах (подразделениях). В экспериментальной организации было осуществлено воздействие, направленное на формирование разделяемого образа идеальной организации в группе высшего управленческого состава. В качестве метода воздействия использовались многократные групповые дискуссии (регулярные встречи продолжались четыре месяца — весь период бурных организационных изменений). В конт-рольной организации отсутствовало воздействие, направленное на формирование разделяемого образа идеальной организации в группе высшего управленческого состава.
В качестве зависимых переменных в настоящем исследовании выступали: 1) превалирующий тип деятельности руководителя; 2) степень формальности принятия управленческих решений; 3) уровень конформного поведения.
Превалирующий тип деятельности руководителя рассматривался в соответствии с моделью Ф. Лютенса: коммуникация, традиционный менеджмент, управление человеческими ресурсами и установление связей [24]. Мы осуществляли замеры соотношения четырех указанных типов деятельности на различных этапах лонгитюдного исследования.
Также оценивалась степень формальности принятия управленческих решений. Каждый этап управленческого решения мог быть регламентирован формальным или
05.10.2012
131
5
Неформальным образом. В исследовании фиксировалось изменение соотношения формальных и неформальных компонентов по ходу принятия управленческих решений высшим руководством организаций. Особое внимание, уделяемое формальности управленческих решений в данном исследовании, было связано со спецификой организационных изменений, связанных с переходом к бюрократизации, в обеих организациях (подробное описание см. ниже).
Наконец, фиксировался уровень конформного поведения. В соответствии с моделью Г. Келмена рассматривались три уровня конформного поведения: подчинение, идентификация и интернализация [18]. Способ реализации групповых норм после исчезновения внешнего источника контроля рассматривался в качестве критерия того или иного уровня. Вслед за Г. Келменом мы выделили три уровня социально-психологических эффектов организационных изменений. В качестве индикатора уровня подчинения рассматривался факт возврата к прежнему соотношению типов деятельности и прежней степени формальности управленческих решений. Индикатором уровня идентификации являлось сохранение нового типа деятельности и характера протекания управленческих решений. Индикатором уровня интернализации считалось сохранение и усиление тенденций нового типа деятельности и новой степени формальности управленческих решений.
135
ОСНОВНЫЕ ГИПОТЕЗЫ, ОБЪЕКТ И МЕТОДИКИ ИССЛЕДОВАНИЯ
1. Изменение организационно-экономических факторов влияет на динамику
социально-психологических феноменов: тип деятельности руководителей, характер
принятия управленческих решений. Централизация системы управления и формализация
организационной структуры приводят к значимому преобладанию типа деятельности,
связанного с традиционным менеджментом, и формальных компонентов при принятии
управленческих решений.
2. Наличие воздействий, направленных на изменение и групповое согласование образа идеальной организации у руководителей высшего звена управления, определяет идентификацию с новыми типами деятельности руководителя и новой направленностью принятия управленческих решений с тенденцией к их интернализации и приводит к положительной динамике социально-психологических переменных, связанной с поддержанием и саморазвитием возникших тенденций.
3. Отсутствие воздействий, направленных на изменение и групповое согласование идеального образа организации между руководителями высшего звена, приводит к подчинению новым типам деятельности руководителя и новой направленности этапов управленческих решений с тенденцией к идентификации. Игнорирование межгруппового согласования корпоративных целей детерминирует кратковременное изменение динамики социально-психологических феноменов и их частичную обратную динамику в дальнейшем.
Организационные изменения в обеих организациях включали: 1) создание линейно-функциональной, иерархической структуры управляющих компаний и филиалов; перераспределение задач и функций между должностными лицами и подразделениями; 2) осуществление централизации и формализации управления для основных направлений деятельности; перераспределение уровней принятия решений между основными подразделениями компании; 3) разработку и внедрение организационно-05.10.2012
131
6
Распорядительной и нормативной документации, регламентирующей систему управления и деятельность подразделений.
Контрольная и экспериментальная организации были максимально уравнены в отношении наиболее важных условий: цикла развития организации, содержания и изначальной согласованности образов идеальной организации у ключевых сотрудников, географической расположенности подразделений организации, профиля ее деятельности.
Экспериментальная организация являлась крупным торговым предприятием, имеющим управляющую компанию в Москве и сеть из 11 дочерних компаний-магазинов в Москве и регионах. Общая численность сотрудников предприятий на момент начала преобразований составляла 296 человек.
Контрольная организация являлась предприятием замкнутого цикла: лесозаготовка, транспортировка, переработка и сбыт пиломатериалов. Данная организация состояла из управляющей компании в Москве, а также ее филиала и трех дочерних компаний в регионах. Общая численность сотрудников реорганизуемых предприятий на момент начала исследования составляла 325 человек.
Анализ результатов организационной диагностики показал, что несмотря на начавшуюся в обеих организациях бюрократизацию, в них имели место разные образы идеальной организации, соответствующие разным циклам ее развития. Качественный анализ полученных результатов показал слабую дифференциацию этих образов в обеих организациях. Профиль деятельности может определять превалирующую организационную культуру и, как следствие, управленческую форму [3]. Данное условие не удалось уравнять в экспериментальной и контрольной организациях. Экспериментальная организация
136
Была предприятием розничной торговли (сфера — отделочные материалы). Контрольная организация относилась к производственной сфере (лесная промышленность). Характер возможного влияния данного условия на результаты исследования в нашем случае специально анализировался.
Методы исследования. Исследование, предполагавшее формирующее воздействие, проводилось на реальных объектах в полевых условиях. Поэтому, несмотря на отсутствие возможности полностью уравнять экспериментальную и контрольную организации (хотя такое уравнивание и проводилось по ряду параметров), в настоящем исследовании использовался квазиэкспериментальный план с неэквивалентной контрольной группой, описанный Д. Кэмпбеллом [8; 131–137]. Одним из основных механизмов контроля внутренней валидности в данном случае являлось относительное сравнение анализируемых данных (между различными срезами одной организации), а не прямое сопоставление данных между собой.
Использовались следующие Методики Фиксации данных:
1. Для изучения формального/неформального характера принятия управленческих решений в обеих организациях на всех этапах исследования использовался метод структурированного интервью. При его проведении интервьюер фиксировал направленность каждого этапа принятия решения. Всего было проведено 180 интервью.
2. Для изучения типа деятельности руководителей использовался метод анализа типичных дней руководителей, основанный на схеме наблюдения, которая была предложена Ф. Лютенсом. Данная методика применялась на втором и третьем этапах исследования в обеих организациях; была реконструирована деятельность в течение 48
05.10.2012
131
7
Типичных рабочих дней руководителей.
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
1. Влияние Согласованности Образа Идеальной Организации На
Формальное/неформальное принятие управленческих решений.
В исследовании было проанализировано 180 управленческих решений. Полученные данные анализировались следующим образом. Во-первых, определялась общая доля формальных и неформальных компонентов в принятых управленческих решениях. Во-вторых, фиксировалось изменение формальных и неформальных компонентов на разных этапах принятия управленческих решений. В-третьих, фиксировались наиболее и наименее формализованные решения и анализировалось их содержание.
Рисунок иллюстрирует общую долю формальных и неформальных компонентов в экспериментальной и контрольной организациях на различных этапах лонгитюдного исследования. На первом этапе доля формальных компонентов в решениях высшего руководства была несколько выше в экспериментальной организации, по сравнению с контрольной (31 и 20 % соответственно). Несмотря на первоначальное различие, на втором этапе наблюдался резкий рост формальных компонентов: в экспериментальной организации они составили 87 %, в контрольной — 83 %.
Как видно из рисунка, основное различие в формальности/неформальности принимаемых высшим руководством решений между экспериментальной и контрольной организациями коснулось третьего — отсроченного этапа. В экспериментальной организации доля формальных компонентов осталась очень высокой (89 %), в общем она даже несколько возросла по сравнению со вторым этапом, но, как показал в дальнейшем статистический анализ, нельзя говорить об этом росте как о статистически достоверном. Важно отметить, что спустя шесть месяцев после прекращения активности внешних агентов и завершения основных изменений организационно-экономических
137
05.10.2012
131
8
Факторов тенденции формализации в принятии управленческих решений не были ослаблены.
Совсем иная картина наблюдалась в контрольной организации. Общий анализ отсроченных результатов организационных изменений показал, что доля формальных компонентов в управленческих решениях спустя шесть месяцев после изменения организационно-экономических факторов значительно снизилась (62 % против зафиксированных на втором этапе 83 %). Конечно, нельзя говорить о возврате к первоначальному уровню, но можно зафиксировать факт значительного регресса: организационные изменения в целом были направлены на формализацию, и они, судя по данным второго этапа, применительно к принятию управленческих решений были достаточно успешны, но в полной мере в отсроченной перспективе тенденция не сохранилась.
Итак, зафиксируем первое и наиболее общее следствие экспериментального (психологического) воздействия, направленного на согласование целей и образа идеальной организации у высшего руководства: хотя изменение организационно-экономических факторов прошло успешно в обеих организациях, т. е. привело к возрастанию формализации процесса принятия управленческих решений на втором этапе, эффект согласования целей в экспериментальной организации проявился позже — он был зафиксирован через шесть месяцев после окончания основных организационных изменений. Этот эффект заключался в отсутствии регресса в том случае, когда формализация как цель была принята и разделена в ходе согласования организационных целей и образа идеальной организации высшим руководством. Отсутствие же такого согласования оказалось связано со значительным регрессом. Обозначенные тенденции были подтверждены статистически (более подробно см. [5]).
2. Влияние согласованности образа идеальной организации на тип деятельности руководителей.
05.10.2012
Для детального выяснения различий между экспериментальной и контрольной организациями, ожидавшихся прежде всего на третьем этапе лонгитюдного исследования, была использована методика фиксации типов управленческой деятельности, основанная на модели Ф. Лютенса.
В экспериментальной организации превалирующим типом деятельности руководителей, опрошенных на втором этапе исследования, оказался традиционный менеджмент; его доля составила 32,8 %. На коммуникацию и поддержание связей приходилось соответственно 24,8 и 25,4 %. Наименее выраженным являлся тип деятельности «управление человеческими ресурсами»; его доля составила 17,7 %.
Замер, произведенный спустя шесть месяцев после организационных изменений, показал, что общая тенденция распределения типов деятельности высших руководителей сохранилась. Можно говорить о небольшом возрастании доли традиционного менеджмента — до 33 %, для нас тем более интересном, что оно хорошо соотносится с возрастанием (таким же небольшим) формальных компонентов управленческих решений, выявленным при использовании другой методики фиксации. Колебания долей коммуникации и поддержания связей были невелики и не выходили за рамки случайных (табл.). Выраженное изменение касалось лишь управления человеческими ресурсами. Его доля возросла до 21 %, и такой рост оказался значимым при проверке по критерию Стьюдента (для парных данных) при уровне значимости 0,0185.
Таким образом, общий небольшой рост формализации спустя шесть месяцев после организационных изменений в экспериментальной организации сопровождался дополнительными тенденциями. Происходил переход руководства к новому, изначально не развитому типу деятельности — неформальному управлению человеческими ресурсами, но не возврат к имеющему первоначально высокое распространение неформальному установлению связей. Эти данные являются важными по двум соображениям. Во-первых, таким образом мы можем констатировать отсутствие регрессионных тенденций (по отношению к установлению связей — типу деятельности, теоретически являвшемуся превалирующим на этапе, который предшествовал переходу организации к бюрократизации). Во-вторых, и это еще более важно, мы можем констатировать следствие экспериментального воздействия — развитие в отсроченной перспективе типа руководства, непосредственно не стимулируемого характером изменения организационно-экономических факторов, связанных с бюрократизацией.
Эти моменты тем более важны, что они не характерны для контрольной организации.
05.10.2012
9
131
10
Рассмотрим соответствующие данные подробно. Как этого можно было ожидать, во время второго замера, осуществленного сразу после организационных изменений в контрольной организации,
139
Связанных с переходом к бюрократизации, ведущую роль играл традиционный менеджмент, доля которого составила 37 %. Удельный вес коммуникации составил 25 %, а поддержания связей — 24 %. Наименее развитым типом деятельности руководителя являлось управление человеческими ресурсами, на долю которого приходилось всего 14 %.
Спустя шесть месяцев, хотя общая тенденция в распределении типов деятельности руководителей осталась неизменной, произошло значительное изменение доли двух типов деятельности: традиционного менеджмента и установления связей (см. табл.). Снижение доли традиционного менеджмента до 32 % оказалось статистически значимым по критерию Стьюдента (для парных данных) при уровне значимости 0,0344. Доля установления связей, напротив, выросла и составила 29,6 %. Этот рост также удалось зафиксировать статистически: при проверке различий выборочных средних он оказался на уровне значимости 0,0023 по критерию Стьюдента (для парных данных).
Значимое снижение доли традиционного менеджмента в контрольной организации произошло за счет возрастания удельного веса установления связей. Поскольку последний тип является теоретически предшествующим бюрократизации, можно говорить о подтверждении тенденций регресса. То, что традиционный менеджмент, несмотря на значимое снижение его доли, остался превалирующим по времени, уделяемому ему высшим руководством, также соотносится с данными, описанными выше и говорящими о том, что хотя имела место значимая регрессия, показатели достигли первоначального уровня, основные тенденции повторились.
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ И ОБСУЖДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ
Полученные результаты позволяют говорить о том, что основные гипотезы исследования подтвердились. Централизация системы управления и формализация организационной структуры в целом определяют значимое преобладание формальных компонентов при принятии управленческих решений. Наличие воздействий, направленных на изменение и групповое согласование образа идеальной организации между ключевыми сотрудниками, определило идентификацию с новыми типами деятельности и новой направленностью управленческих решений (можно говорить о факте интернализации).
В контрольной организации, напротив, наблюдался регресс социально-психологических эффектов в отсроченной перспективе, согласующийся с уровнем подчинения и частичной идентификации (так как показатели не достигли первоначального уровня).
Подвергнем более детальному анализу основные социально-психологические эффекты организационных изменений с целью их соотнесения с имеющимися в социальной и организационной психологии теоретическими схемами и моделями. Полученные результаты позволяют говорить о том, что изменение организационно-экономических факторов обусловливает изменение социально-психологических переменных. Так, централизация системы управления и построение линейной
05.10.2012
131
11
Иерархической организационной структуры в обеих организациях привели к изменению характера принятия управленческих решений. Полученные результаты полностью согласуются с деятельностным подходом, разрабатываемым отечественной социальной психологией; он предполагает, что характеристики совместной деятельности определяют специфику групповых феноменов [7].
Тем не менее эффект социально-психологической переменной (согласования целей и образа идеальной организации у высшего руководства экспериментальной организации) сказался позже: он стал более заметен в отдаленной перспективе и был зафиксирован нами спустя шесть месяцев после завершения основных организационных изменений. Именно тогда были отмечены различные тенденции для
140
Экспериментальной и контрольной организаций. Наличие воздействий, направленных на изменение и групповое согласование образа идеальной организации, определило этот отсроченный эффект.
Подобный социально-психологический эффект организационных изменений может быть объяснен с позиций нескольких концепций, а именно концепции поуровневой конформности Г. Келмана и модели процесса изменений К. Левина [9], [18].
Уровень конформности, по мнению Г. Келмана, определяется особенностями поведения членов группы в условии присутствия или отсутствия источника влияния. Завершение активного периода организационных изменений знаменуется уходом внешних агентов изменений, которые явились источниками и в определенной мере гарантами их поддержания. Такая ситуация обусловила различные отсроченные тенденции в экспериментальной и контрольной организациях.
Результаты, полученные в экспериментальной организации, свидетельствуют об иной тенденции при отсутствии внешнего источника влияния (агентов организационных изменений). Наблюдался хотя и незначительный, но выявленный с помощью обеих методик рост тенденций формализации (в частности, рост формальных компонентов в принятии управленческих решений, рост доли традиционного менеджмента, снижение доли поддержания связей в деятельности руководителей). Подобный факт позволяет утверждать, что согласование образа идеальной организации высшим руководством обусловливает поддержание и экстраполяцию социально-психологических эффектов организационных изменений. Можно предположить, что интересы руководителей оказались связаны с внутриорганизационной определенностью, нашедшей воплощение в организационных целях (определяемых не только в конкретной, но и в общей, образной форме — например, «организация точная, как швейцарские часы»). В этом случае процесс организационных изменений перестал обусловливаться только внешними условиями: присутствием агентов влияния, побудительными воздействиями, социальной ролью. Такой уровень конформности Г. Келмен называет интернализацией, характеризующейся совпадением элементов влияния с интересами, принятой системой ценностей.
Так, в контрольной организации наблюдалось снижение показателей по изучаемым параметрам, достигавшее уровня, значимо отличного от изначального. Подобный факт позволяет думать, что изменение организационно-экономических факторов может приводить к преодолению уровня подчинения, который характеризуется чисто внешним, прагматическим характером принятия изменений. Это характеризуется тем, что продолжительность поведенческих инноваций не ограничивалась ситуацией присутствия источника влияния у ряда руководителей. Однако нельзя говорить о том, что социально-05.10.2012
131
12
Психологические эффекты организационных изменений сохранились в полном объеме после исчезновения внешнего источника контроля. Иначе говоря, уровень подчинения был преодолен лишь частично и не был полностью заменен уровнем идентификации, который характеризуется либо стремлением частично или полностью уподобиться агенту влияния, либо взаимным ролевым ожиданием партнеров, вне зависимости от присутствия внешнего агента.
Модель процесса изменений К. Левина позволяет понять роль агентов изменений для актуализации и поддержания организационных преобразований. Любые изменения, по мнению К. Левина, возможны при условии нарушения квазиустойчивого равновесия, когда движущие силы начинают преобладать над сдерживающими. Поэтому основная задача агентов организационных изменений заключается в нарушении квазиустойчивого равновесия и поддержании движущих сил. В период активных организационных изменений описанные нами социально-психологические
141
Эффекты, являясь проявлением движущих сил, поддерживались активностью агентов изменений. Таким образом, прекращение деятельности внешних агентов обусловило ослабление движущих сил в контрольной организации и их усиление в экспериментальной организации.
В терминах К. Левина, новое квазиустойчивое состояние в контрольной организации характеризовалось усреднением сдерживающих и движущих сил. Однако в экспериментальной организации продолжали действовать движущие силы, актуализированные в период активных организационных изменений. Это выражалось в небольшом росте доли формальных компонентов при принятии управленческих решений и доли традиционного менеджмента в деятельности руководителей. Такой результат наводил на мысль, что экспериментальная организация не перешла к квазиустойчивому состоянию и организационные изменения продолжали осуществляться собственными силами, без их инициации извне.
Следует заметить, что в экспериментальной организации наблюдались различные
тенденции в формализации на разных стадиях принятия управленческих решений. Одни
стадии становились более формализованными, другие — менее. Так, на третьем этапе
исследования (спустя шесть месяцев после организационных изменений) на общем фоне
увеличения формализованности управленческих решений уменьшилась
Формализованность разработки альтернатив и определения проблемы. Детальный анализ этого факта показал, что высшее руководство компании стало акцентировать внимание на персонале, активно включать различных сотрудников в разработку проектов новых решений. Это подтвердилось статистически при анализе предпочитаемых типов управленческой деятельности и фиксации показателей управления человеческими ресурсами среди других исследованных типов деятельности руководителей. Параллельно с этим в экспериментальной организации существовали четко формализованные критерии выбора альтернатив, задачи ставились только сотрудникам, обладающим соответствующими полномочиями, и осуществлялся четкий контроль решения задач. Иными словами, руководство стало дифференцированно подходить к формализации структуры и процессов управления. Полученные результаты отчасти подтверждают идею о том, что согласование образа идеальной организации помогает находить альтернативные решения и стимулировать гибкость в поведении. Подобные организации, способные самостоятельно и постоянно осуществлять организационные изменения, не
05.10.2012
131
13
Возвращаясь к состоянию квазиустойчивого состояния, ряд исследователей называют обучающимися организациями [12], [26].
С достаточной долей уверенности можно говорить о том, что согласование образа идеальной организации способствует появлению той или иной новой организационной культуры, не сводимой к характеру организационных изменений в текущий момент. Однако важно отметить, что при этом заранее нельзя прогнозировать, какая организационная культура возникнет. По всей видимости, она будет определяться разделяемыми интересами управленческой команды, которые возникают в ходе согласования индивидуальных интересов ее членов.
ВЫВОДЫ
1. Активность, направленная на изменение организационно-экономических факторов,
приводит к тому, что изменения поддерживаются сотрудниками только в период
присутствия внешнего источника организационных изменений. Возникшая в процессе
организационных изменений конфигурация социально-психологических феноменов (тип
руководства, характер управленческих решений) сохраняет свое постоянство в период
присутствия источника внешнего влияния. Прекращение влияния обусловливает
значимую регрессию организации к прежнему
142
Состоянию. Такая регрессия не является полной: новая конфигурация социально-психологических феноменов все еще значимо отличается от первоначальной.
2. Согласование целей организации в команде высшего звена управления
обусловливает устойчивое саморазвитие организации в определенном направлении даже
В период прекращения активизации дополнительных процессов со стороны внешних агентов изменений. Согласовав интересы (разделяемые субъективные цели) по отношению к организации, высшее руководство тем самым создает основание для разработки релевантных конкретных целей и задач. Все это обусловливает мотивацию следовать в принятом направлении организационного развития. Иными словами, становится возможным говорить об идентификации с процессом организационных изменений и частичной его интернализации.
3. Процесс согласования образа идеальной организации может создать условия для проявления новых тенденций, связанных с зарождением иной организационной культуры. При этом заранее нельзя прогнозировать, какая организационная культура возникнет в результате.
4. Согласование образа идеальной организации связано с изменением поведения руководства. При нем происходит трансформация прежних интересов за счет их преломления через призму групповых норм, ценностей, организационной культуры и актуализации механизма эмпатии. Изменений шаблонов поведения не наблюдается в случае сохранения прежней системы интересов.
1. Андреева Г. М. Социальное познание: проблемы и перспективы. М.; Воронеж: НПО
«МОДЭК», 1999.
2. Андреева Г. М. К построению теоретической схемы исследования социальной перцепции //
Вопр. психол. 1977. № 2. С. 3–14.
3. Базаров Т. Ю. и др. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 1998.
4. Базаров Т. Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и
05.10.2012
131
14
Практика антикризисного управления. М.: ЮНИТИ, 1996.
5. Журавлев А. В. Восприятие корпоративных целей как фактор организационных изменений:
Канд. дис. М., 2001.
6. Журавлев А. В. Скрытые возможности коллектива // Консультант директора. 1999. № 2. С.
15–20.
7. Журавлев А. Л. Психология совместной деятельности в условиях организационно-
экономических изменений. М.: Инфра-М, 1999.
8. Кэмпбелл Д. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях.
СПб.: Соц.-психол. центр, 1996.
9. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб.: Речь, 2000.
10. Социально-психологическая динамика в условиях экономических изменений / Под ред. А. Л.
Журавлева, Е. В. Шороховой. М.: ИП РАН, 1998.
11. Тихомиров О. К. Психология мышления. М.: Изд-во МГУ, 1984.
12. Argyris C. Overcoming organizational defenses. Boston: Allyn and Bacon, 1990.
13. Blake R. et al. Breakthrough in organization development // Harvard Business Rev. 1964. V. 42(6).
P. 133–155.
14. Drucker P. F. The practice of management. N. Y.: Harper, 1954.
15. Garland H. Influence of ability, assigned goals and normative information on personal goals and
Performance: A challenge to the goal attainability assumption // J. Appl. Psychol. 1983. V. 68. P. 20–30.
16. Goodson J., Mcgee G. Enhancing individual perceptions of objectivity in performance appraisal //
J. Business Research. 1991. V. 22. P. 293–303.
17. Kanfer R. Motivation teary and industrial and organization psychology // Dunnette D., Hough L.
(eds). Handbook of industrial and organization psychology. Palo Alto, CA: Consulting Psychol. Press, 1990. P. 75–170.
18. Kelman H. Three processes of social influence // J. Conflict Resolution. 1958. V. 2. P. 51–60.
19. Kirkpatrick D. How to manage chang effectively. San Francisco: Jossey-Bass, 1993.
20. Koch J. L. Effects of goal specificity and performance feedback to work groups on peer leadership,
Performance and attitudes // Hum. Relations. 1979. V. 32. P. 819–840.
21. Latham G. P., Baldes J. J. The practical significance of Locke’s theory of goal setting // J. Appl. Psychol. 1975. V. 60. P. 122–124.
22. Letham G. P., Saari L. M. Importance of supportive relationships in goal setting // J. Appl. Psychol.
1979. V. 64. P. 151–156.
23. Locke E. A., Latham G. P., Erez M. The determinants of goal commitment // Academy of
Management Rev. 1988. January. P. 24.
143
24. Luthans F., Lockwood D. Toward an observation system for measuring leader behavior in natural
Settings // Hunt J. et al. (eds). N. Y.: Pergamon Press, 1984. P. 117–141.
25. Tubbs M. E. Commitment as a moderator of the goal-performance relation: A case for clearer construct definition // J. Appl. Psychol. 1993. V. 78. P. 86–89.
26. Ulrich D., Glinow M., Jick T. High-impact learning // Organiz. Dynamic. 1993. Autumn. V. 22. P.
52–66.
27. Wright P. M. et al. Productivity and extra-role behavior: The effects of goals and incentives on spontaneous helping // J. Appl. Psychol. 1993. V. 78. P. 374–381.
28. Wright P. M. et al. On the meaning and measurement of goal commitment // J. Appl. Psychol. 1994.
V. 79. P. 795–803.
Поступила в редакцию 2.IV 2004 г.
05.10.2012
131
15