Книги по психологии

Адхократические (органические) структуры
П - Психология менеджмента

Традиционные структуры (их еще называют «жесткими», «ме­ханистическими», «неадаптивными») все чаще стали на практи­ке уступать место принципиально новому их классу — классу адаптивных (или органических) структур. Для того чтобы под­черкнуть принципиальные различия этих двух классов, понятию бюрократии (от которой, в конечном итоге, произошли все разновидности структур первого класса) противопоставляется понятие адхократии, адхократических структур (от лат. adhoc­racy — ad hoc — специальный, предназначенный для данного случая; и греч. kratos — власть, господство). Адхократические (органические) структуры — это не вариация и не модифика­ция бюрократического принципа. Они строятся на принципах и идеях, радикально отличных от него. Внутри данного класса выделяются четыре основных типа структур: проектная органи­зация, матричная структура, организация конгломератного типа и свободная структура.

Проектная организация — это временная структура, создан­ная для решения конкретной задачи и объединяющая наиболее квалифицированных сотрудников организации для максимально эффективного ее решения. Она, конечно, не предназначена для построения организации в целом, однако существенно облегчает решение многих и притом наиболее сложных внутриорганизаци - онных задач, а тем самым и содействует деятельности организа­ции в целом. Главные ее преимущества — концентрация лучших сил на каком-либо участке работы, задачах, создание «ориенти - рованной-на-цель команды».

Матричная организация — самый, пожалуй, известный ва­риант проектной организации и всего класса адаптивных структур, получивший наибольшее распространение. Главная черта матричной организации — это двойное подчинение про­ектной (шире — рабочей) группы. Эти группы («проекты») подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руко­водителю того функционального отдела, в котором они работа­ют постоянно. Руководитель проекта обладает так называемы­ми проектными полномочиями, а руководители функциональ­ных служб сохраняют свои линейные полномочия. Баланс этих полномочий может сильно варьироваться, а его отклонения либо в сторону власти руководителя проекта, либо — линей­ного руководителя как раз и определяются спецификой кон­кретной управленческой или производственной задачи. Схема­тическое изображение матричной организации представлено на рис. 8.

Матричные структуры в целом более гибки, используют преимущества функциональных и дивизиональных структур в сочетании с преимуществами свободных структур, открывают большие возможности для координации работ, они более ди­намичны и «резистентны» к внешним воздействиям. Однако им присущи и недостатки, главный из которых — их слож­ность и, как следствие, трудная для руководителя и непонят­ная для исполнителя форма организации. Большие проблемы возникают также из-за наложения вертикальных и горизон­тальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментально­му принципу управления — принципу единоначалия. Это, в частности, является источником перманентных конфликтов как между линейными и проектными руководителями, так и между членами проектных групп. Менее зримым, очевидным


image016

подпись: 3.3. адхократические (органические) структуры



Рис. 8. Матричная организация


И измеримым становится результат работы каждого исполните­ля, затрудняется его оценка. Дополнительные трудности возни­кают и в налаживании межличностных отношений. Особо необ­ходимо подчеркнуть, что в собственно психологическом плане матричная структура ставит исполнителей в двойственную пози­цию («двойное подчинение») и порождает тем самым одну из разновидностей общего психологического феномена маргиналь - ности1. В отличие от маргинальное™ руководителя, это — мар - гинальность исполнителя.

Организация конгломератного типа характеризуется тем, что в пределах одной организации сочетаются два или более рас­смотренных выше типа структур. Так, например, в одном отде­лении фирмы может использоваться продуктовая дивизиональ­ная структура, в другом — линейно-функциональная, а в тре­тьем — матричная организация.

Наиболее современным организационным типом структур является свободная структура. Она не имеет жесткой и ста­бильной организации, а изменяет ее и приобретает тот или иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и стоящих в тот или иной момент основных задач. В ней, таким образом, функциональное разделение заменяется структурой, ориентированной на результат. Свободные структуры характе­ризуются очень низкой степенью формализации и иерархиче­ской соподчиненности; принятие решений в них максимально децентрализовано. Наибольший акцент в них делается на про­фессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуп­равлении. Главным достоинством и основным назначением свободных структур является способность быстро и гибко от­вечать на высококонкурентные, сложные и быстро меняющие­ся внешние условия. Главный же их недостаток — слабая административная управляемость, а также возможность ис­пользования только в узком диапазоне условий — лишь при наличии высокого уровня профессиональной компетентности ис­полнителей.

Все рассмотренные классы VI типы организационных структур схематично можно представить следующим образом (рис. 9).

* Понятие маргинальное™ (или, точнее, маргинального статуса) буквально означает «пограничностъ», двойственность. Субъект, имея этот статус, вынужден подчиняться одновременно двум системам требований, которые далеко не всегда согласуются между собой, а на деле часто ггротиворечат друг другу или даже являются антагонистичными.

image018

Рис. 9. Классификация организационных структур