Книги по психологии

Концепции мотивации исполнительской деятельности
П - Психология менеджмента

Та степень, с которой реализовывались рассмотренные выше положения теории мотивации в практике управления, была раз­личной на основных этапах эволюции менеджмента. В этом плане выделяется три основных подхода к общей трактовке природы мотивации работника, к пониманию того, на какой основе должна реализовываться функция мотивирования. Эти теории получили условное обозначение «теория X», «теория У» и «теория Z» (Д. МакГрегор, О. Шелдон, В. Оучи).

«Теория X» базируется на следующих положениях: людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе; она не выступает для них мотиватором и, если можно, они стараются ее избежать;

В силу этого людей необходимо принуждать к работе и кон­тролировать их, в том числе — держать под угрозой наказания;

«среднему человеку» присуще стремление избежать ответст­венности и желание, чтобы им руководили;

Люди мотивируются, в основном, экономическими потреб­ностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономичес­кую выгоду;

Люди исходно пассивны, и их нужно стимулировать, застав­лять работать.

«Теория У», разработанная как своеобразный противовес «теории X», основывается на совершенно иных тезисах:

Людям изначально присуща потребность реализовывать умст­венные и физические усилия для выполнения какой-либо рабо­ты; это так же естественно, как отдыхать или играть;

Контроль и угроза — не единственные средства мобилизации усилий. Человеку своействен также и самоконтроль, и саморуко - водство;

Цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют работу людей;

Человеку свойственна потребность в ответственности и ини­циативе;

Само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности;


Люди в основном мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.

«Теория 2» в значительной мере является развитием «тео­рии У» с учетом современного (особенно японского) опыта ме­неджмента. В ней формулируются следующие принципы макси­мально полного использования мотивационного потенциала ра­ботника:

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности; создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме[48];

Необходимость постоянного внимания руководства к испол­нителям, максимально частые контакты между ними;

Гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников; создание атмосферы общей ответственности; предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание «духа доверия» работнику;

Особое внимание к социальным контактам исполнителей по «горизонтали», т. е. к неформальным связям[49].

Таким образом, эти три теории задают очень различные ори­ентиры для осуществления функции мотивирования. Они апел­лируют к разным категориям потребностей и мотивов человека. В связи с этим в теории управления принято считать, что выбор той или иной из них руководителем определяется общим стилем его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль бази­руется на «теории X»; демократический — на «теории У», «пар - тисипативный» (соучаствующий) — на «теории Z». Подробнее об этом см. в гл. 14, 23.

Большое значение для раскрытия системы мотивов трудовой деятельности, для организации функции мотивирования имеет еще одна концепция, получившая очень широкое распростране­ние в практике управления. Это — так называемая двухфактор­ная теория ф. Херцберга. На основе обширных исследований этот исследователь пришел к выводу, согласно которому все ос­новные мотивы должны быть подразделены на две главные и принципиально отличные друг от друга группы — на «факторы гигиены» и «факторы-мотиваторы». Суть первых состоит в том, что они снимают или уменьшают неудовлетворенность че­ловека работой, но сами по себе не способны повысить степень его удовлетворенности ею. Они, следовательно, необходимы, но недостаточны для создания высокой мотивации. Эти факторы содействуют мотивированию не прямо, а косвенно — через сня­тие неудовлетворенности. К числу таких факторов Ф. Херцберг отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, сте­пень непосредственного контроля за работой, заработную плату, характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. Если все они находятся на приемлемом уровне, то неудовлетворенность («амотивация») не возникает. Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотиви­рования, поскольку удовлетворенность от работы непосредствен­но определяется «факторами-мотиваторами». К ним относятся: возможность достижения успеха в работе, возможность и реаль­ность продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, наличие высокой степени ответствен­ности, возможность повышения уровня профессиональной ком­петентности, сложность и интересность работы, разнообразие и гибкий темп работы, участие в планировании работы и др. В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы — с самим характером, сущностью и содержанием работы.

Из теории Ф. Херцберга следует очень важный для оптимиза­ции функции мотивирования вывод. Он получил оформление в понятии программ обогащения труда. Эти программы направле­ны на то, чтобы расширить содержание мотивационного потен­циала труда посредством максимального использования не толь­ко факторов гигиены, но и факторов-мотиваторов. Обогащение труда предполагает такую организацию работы, при которой она дает почувствовать исполнителю сложность и важность поручен­ного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за зада­ния, ощущение того, что человек выполняет отдельную и само­стоятельную работу.

Теории X, У, X, а также концепция Ф. Херцберга в значитель­но большей степени направлены на характеристику содержания мотивации исполнительской деятельности. Они поэтому наибо­лее важны для анализа собственно фушаухи мотивирования. На­ряду с ними существуют и иные теории мотивации деятельно­сти. Они, однако, связаны уже не только с мотивацией исполни­тельской деятельности, а непосредственно с мотивацией управ­ленческой деятельности. В них раскрываются и особенности мо­тивации деятельности руководителя, в силу чего они подробно анализируются в гл. 23[50], которая поэтому составляет в темати­ческом отношении единое целое с данной главой. В силу этого к изложенным здесь материалам полезно обратиться вновь после прочтения гл. 23.