Ваш психолог ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
В процессе принятия управленческих решений руководители используют различные стили руководства, определяющие типы их поведения при взаимодействии с подчиненными. Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттен выделяют пять типов поведения руководителя при принятии решений, которые зависят от того, насколько широко подчиненные участвуют в этом процессе:
1. Ai — авторитарный тип поведения руководителя, при котором он принимает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию.
2. Аг — другая разновидность авторитарного типа поведения руководителя, при котором руководитель получает информацию от подчиненных, а затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают в данном случае только как источник информации. Руководитель не дает им объяснений по поводу того, зачем эта информация ему нужна.
3. К1 — консультативный тип поведения руководителя, при котором он сообщает о возникшей проблеме отдельным подчиненным (специалистам), поодиночке выясняя их мнения. Затем руководитель принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнения подчиненных.
4. К2 — другая разновидность консультативного типа поведения руководителя, при котором он сообщает о возникшей проблеме подчиненным на собрании группы, выясняет их мнения, высказываемые публично. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнения подчиненных.
5. Г1 — групповой, партисипативный тип поведения, когда руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным уже как группе коллег. Альтернативные идеи совместно выдвигаются и обсуждаются. Руководитель добивается консенсуса относительно окончательного решения. Он не «навязывает» группе своего мнения и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа.
Таким образом, поведение руководителя по типу А] и А2 не предполагает реального участия подчиненных в принятии управленческих решений. Типы поведения К] и К2 характеризуются более высокой степенью вовлеченности подчиненных в процесс выработки решений. Партисипативный тип поведения руководителя (Г]) характеризуется тем, что он в этом случае выступает как координатор обсуждения, его организатор и председатель.
На выбор типа поведения руководителя при принятии управленческих решений влияют следующие факторы:
1. Личность самого руководителяиее индивиду - ально-психологические особенности, а также его жизненный опыт, ценностные ориентации, межличностные внутригрупповые отношения.
Принимаемые решения, действия человека определяются той системой’ценностей, которой он обладает. Согласно исследованию Д. Ингленда руководитель, который ставит на первое место максимализацию прибыли, скорее всего не станет вкладывать деньги в реконструкцию комнат отдыха и кафетерия для рабочих. Руководитель, для которого главным является внимание к людям, скорее решится на справедливое повышение их заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских работ.
Ориентируясь на межличностные внутригрупповые отношения, руководитель может отвергнуть решение в силу личных пристрастий или в зависимости от предполагаемой реакции вышестоящего начальства либо, наоборот, принять решение, ориентируясь на те же источники.
2. Свойства самого решения, зависящего от степени сложности проблемы, ее структурированности, т. е. взаимосвязи отдельных составных частей (понятий, вопросов, задач) проблемы.
3. Информационные ограничения, влияющие на принятие решения. Иногда руководителю требуется такая информация для принятия решения,: которой не владеют сотрудники организации. В этом случае он должен определить, какая именно информация ему необходима, где ее можно получить и сколько она будет стоить. Если эта информация обеспечит организации прибыль, то ее следует приобрести на, стороне.
4. Среда принятия решения — внешняя (конъюнктура товарного и фондового рынка, политическая обстановка, экологическая ситуация, международная обстановка и т. п.) и внутренняя (состояние основных фондов организации, показатели оборачиваемости оборотных средств, кадровое обеспечение и т. д.), а также временная ориентация (ближайшая, среднесрочная или долгосрочная перспектива) влияет на тип поведения руководителя.
Среда принятия решения определяет условия, в которых принимаются решения по управлению производством товаров (услуг). Эти условия классифицируются по степени точности и уверенности руководителя в конечных результатах, которые обеспечит принятое решение. Основные категории условий принятия управленческих решений таковы:
• определенность (уверенность) — это условия, при которых величины значимых для организации параметров (спрос, себестоимость, цена) и результат принятого решения известны. Например, руководитель знает о конкретных заказах, мощностях предприятия, расходах и ценах спроса на продукцию, следовательно, с достаточной точностью может определить прибыль;
• риск — это условия, при которых величины значимых для организации параметров имеют вероятностное значение, и результат принятого решения не является определенным. Например, руководство информировано о затратах и ценах спроса на продукцию, производимую предприятием, но не имеет точных данных о заказах на предстоящий период. Следовательно, прибыль организации может быть определена лишь с большей или меньшей степенью вероятности.
• неопределенность — это условия, при которых величины значимых для организации параметров невозможно определить с помощью вероятностных значений, и результат принятого решения неизвестен.
5. Взаимосвязанность решений. В организации все принимаемые решения взаимосвязаны. Крупные глобальные решения (например, об изменении организационной структуры управления предприятием) порождают отдельные единичные решения (например, об изменении структуры управления отдельными подразделениями предприятия), а единичные решения могут потребовать принятия десятков (сотен) частных решений (например, изменение должностных инструкций вследствие реорганизации подразделений).
6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям также влияет на тип поведения руководителя. Особое влияние на руководителя оказывают зрелость подчиненных, степень их заинтересованности в решении проблем, их одобрение или неприятие решений, наличие у сотрудников (подчиненных) стимула к достижению общей цели; их взаимоотношения и отношение к руководителю, которое во многом определяет вероятность возникновения разногласий относительно предлагаемых решений.
Все рассмотренные факторы позволяют сформулировать правила, обеспечивающие правильный выбор модели поведения при выработке и принятии решения.
1. Правило информации: при недостаточной информации, опыте, знаниях руководителя использование поведения типа Ai недопустимо, так как он рискует принять решение низкого качества.
2. Правило структуризации: если проблема сформулирована в общем виде (не структурирована) и неясно, какие задачи (цели) и подзадачи (подцели) необходимо решить для реализации, а руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями относительно проблемы, то процедура выработки решения усложняется. В этом случае необходимо не только получить всю необходимую информацию, но и найти экономичный и действенный способ сбора ее. Такая работа становится возможной при вовлечении в этот процесс большого числа людей. В этих условиях предпочтителен тип поведения Кг и П. Тип поведения Ai не обеспечивает руководителю необходимую информацию, а типы поведения Аг и Ki менее действенны и экономичны из-за своей масштабности (громоздкости).
3. Правило приоритетности одобрения: если решение обязательно должно быть одобрено подчиненными, и руководитель им доверяет, то только тип поведения Г1 дает наибольший эффект, б>олее высокую степень одобрения, не создавая угрозу качеству решения. Другие типы поведения ведут к риску, который связан с тем, что решение не будет полностью одобрено или подчиненные отнесутся к нему формально.
4. Правило справедливости: если руководителю неизвестно, будет ли одобрено подчиненными его автократическое решение, но согласие подчиненных важно, то типы поведения Аь А2, К| и К2 неприемлемы, так как при таком взаимодействии у некоторых подчиненных может создаться впечатление, что к их мнению не прислушиваются и к ним не справедливо относятся. При такой ситуации наиболее эффективным оказывается тип поведения Гь
5. Правило совместимости целей: если подчиненные не одобряют принятия решения относительно проблемы, в реализации которой они не заинтересованы, то тип поведения П неприемлем. Слишком велика вероятность того, что решение не будет принято, а в случае принятия не будет обеспечено должным контролем и попадет под угрозу срыва либо будет сопровождаться низким качеством исполнения. В этом случае для достижения общих целей, которые могут являться более важными, чем узкие интересы и цели группы, руководителю нужно применить один из авторитарных типов поведения.
6. Правило разногласия: если в коллективе возникают существенные разногласия относительно реализации какого-либо решения либо конфликт по поводу этой проблемы, то типы поведения А|, А2, К] И К2 неприемлемы, так как они предусматривают либо отсутствие конфликтов с подчиненными, либо контакты «один на один», либо не дают уверенности подчиненным в том, что руководитель поступает в соответствии с групповым мнением. В этом случае эффективным является тип поведения Гь
Таким образом, выбор той или иной модели поведения определяется индивидуальными чертами личности руководителя, его предпочтением тому или иному типу поведения, сложившейся ситуацией. Руководитель, использующий разные типы поведения, умело меняющий их в зависимости от ситуации, работает наиболее успешно.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ К ГЛАВЕ 11
1. Тест «Решительны ли Вы?» [18]
Не все из нас одинаково подходят к принятию решения. Если одни действуют без долгих раздумий, как говорится, «рубят сплеча», то другие руководствуются правилом «семь раз отмерь — один отрежь». Что лучше? Видимо, должна быть «золотая середина», но как найти ее?
А что вы можете в этой связи сказать о себе? Является ли решительность сильной стороной вашего характера? Скоропалительны ли ваши решения? Или, наоборот, вы нерешительны? Найти ответ на эти вопросы, надеемся, вам поможет наш тест.
Ответьте «Да» или «Нет» на следующие вопросы:
1. Сможете ли вы легко приспособиться на старом месте работы к новым правилам, новому стилю, существенно отличающимся от привычных вам?
2. Быстро ли адаптируетесь в новом коллективе?
3. Способны ли высказать свое мнение публично, даже если знаете, что оно противоречит точке зрения вышестоящего руководителя?
4. Если вам предложат должность с более высоким окладом в другом учреждении, согласитесь ли вы без колебаний перейти на новую работу?
5. Склонны ли вы отрицать свою вину в допущенной ошибке и отыскивать подходящую для данного случая отговорку?
6. Объясняете ли вы обычно причину своего отказа от чего-то истинными мотивами, не прикрывая их «смягчающими» и камуфлирующими причинами и обстоятельствами?
7. Сможете ли вы изменить свой прежний взгляд по тому или иному вопросу в результате серьезной дискуссии?
8. Вы читаете чью-то работу (по долгу службы или по просьбе), мысль ее верна, но стиль изложения вам не нравится — вы бы написали иначе. Станете ли править текст и настойчиво предлагать изменить его в соответствии с вашим мнением?
9. Если увидите в витрине вещь, которая вам очень понравится,,купите ли ее, если даже эта вещь не так уж и необходима?
10. Можете ли изменить свое решение под влиянием уговоров обаятельного человека? .
И. Планируете ли заранее свой отпуск, не полагаясь на «авось»?
12. Всегда ли выполняете данные вами обещания?
От 0 до 9 очков. Вы очень нерешительны. Постоянно и по любому поводу долго и мучительно взвешиваете все «за» и «против». Если удается переложить принятие решения на плечи другого, вздыхаете с огромным облегчением. Прежде чем решиться на какой-то шаг, долго советуетесь и решение часто принимаете половинчатое. На собраниях и совещаниях предпочитаете отмалчиваться, хотя в кулуарах обретаете смелость и красноречие. Но не пытайтесь оправдать все тем, что это ваша «прирожденная» осмотрительность.
Нет, чаще всего это трусость. С вами сложно жить и работать. И пусть вы обладаете знаниями, эрудицией, опытом, такая черта характера, как нерешительность, намного снижает ваш «коэффициент полезности». Мало этого, на вас трудно положиться, вы можете й подвести. Конечно, перековать характер непросто, но можно. Начните с мелочей, рискните принять решение по собственному разумению — оно не подведет вас.
От 10 до 18 очков. Вы принимаете решения осторожно, но не пасуете перед серьезными проблемами, которые нужно решить сию минуту. Колеблетесь обычно тогда, когда для решения у вас есть достаточно времени. Вот тогда вас начинают одолевать разные сом'нения, появляется соблазн все «утрясти», согласовать с вышестоящими руководителями, хотя вопрос этот вашего уровня. Больше полагайтесь на свой опыт, он подскажет вам, как правильно решить дело. В конце концов, посоветуйтесь с кем-нибудь из* коллег, своих подчиненных, но для того, чтобы проверить себя.
От 19 до 28 очков. Вы достаточно решительны. Ваша логика, последовательность, с которой вы подходите к изучению проблемы и, главное, опыт помогают вам решать вопросы быстро и большей частью правильно. Полагаясь на себя, вы не игнорируете советов других, хотя и прибегаете к ним не так уж часто. Принятые решения отстаиваете до конца, но если выявится их ошибочность, не продолжаете упрямо отстаивать честь мундира. Все это хорошо, но старайтесь всегда оставаться объективным. Не считайте зазорным консультироваться по тем вопросам, в которых вы недостаточно компетентны.
От 29 очков и выше. Нерешительность — неведомое для вас понятие. Вы считаете себя компетентным во всех аспектах вашей деятельности и не считаете нужным выяснить чье-либо мнение. Единоначалие понимаете как право на единоличные решения, критические замечания по их поводу вызывают у вас раздражение, которое вы даже не пытаетесь порой скрыть. Вам импонирует, когда вас называют человеком решительным и волевым, хотя воля — это вовсе не то, о чем было сказано в ваш адрес выше. Чтобы утвердиться в таком мнении у окружающих, бывает, отвергаете разумные предложения других. Ошибки переживаете болезненно, глубоко веря, что в них виноват кто-то другой, но не вы. Вера в непогрешимость своих мнений — серьезный недостаток. Такая черта характера, такой метод работы подавляют инициативу подчиненных, их стремление к самостоятельным действиям. Это воспитывает в них нерешительность, ту самую, от которой вы бежите. Все это не на пользу дела, наносит серьезный ущерб психологическому климату коллектива, мешает работать. Вам неотложно надо менять стиль работы!
1. Проведите одну из деловых игр типа «мозговой штурм» с целью выработки навыков принятия оптимальных решений.
2. Используя правила и метод многоступенчатой (каскадной) «мозговой атаки», примите оптимальное решение по какой-либо задаче. С этой целью:
2.1. Выберите обсуждаемую задачу, по которой нужно выработать решение.
2.2. Сформируйте «группу генерации идей» и «группу оценки».
2.3. Сформулируйте первый этап генерации идей (поиск, разведку).
2.4. Проведите второй этап — контрадиктацию — и соберите максимум контрпредложений.
2.5. Составьте список предложений и контрпредложений.
2.6. Подберите специальную группу людей для выработки решения и проведите третий этап — синтез (совмещение) идей. Выработайте решение.
2.7. Проведите четвертый этап — прогноз возможностей и трудностей, вытекающих из решений.
2.8. Перейдите к пятому этапу генерации идей. Обобщите полученные идеи решений, сведите их многообразие к небольшому числу принципов.
2.9. Приступите к шестому этапу мозговой атаки — деструктивному, постарайтесь «разгромить» предложения с различных позиций: логической, фактической, внедренческой, целостной, этической, социальной.
2.10. Примите окончательное решение.
3. Проработайте тест «Решительны ли вы?» Он поможет вам найти ответы на вопросы: является ли решительность сильной стороной вашего характера.
З. Упражнеиие «Правила ведения дискуссии» [19)
Группа в течение 10—20 мин обсуждает тему «Есть ли различия между психикой мужчины и женщины?», причем каждый из членов должен выполнить свое индивидуальное задание, которое ему выдается преподавателем, не информируя окружающих о сути своего задания. По окончании дискуссии группа обсуждает свои впечатления, пытается отгадать, какое задание получил каждый, какой стиль общения он реализовал, какие правила дискуссии соблюдал, какие нарушал. На обсуждение того, что происходило в группе И с каждым ее членом, отводится 10—15 мин.
Индивидуальные задания для дискуссии — содержимое отдельных конвертов, раздаваемых каждому отдельному участнику:
1. «Ты должен, как минимум, два раза высказаться во время дискуссии. Всякий раз ты будешь говорить что-то на обсуждаемую тему, но твои слова должны быть абсолютно не связаны с тем, что говорили другие. Будешь вести себя так, словно совершенно не слышал того, что говорили до тебя...»
2. «Ты должен, как минимум, два раза высказаться во время дискуссии. Ты будешь слушать других, но только затем, чтобы найти в чьих-то словах предлог для смены направления разговора и подмены его обсуждением заранее намеченного тобой вопроса. Будешь делать вид, что слышишь и понимаешь то, о чем говорится, но на самом деле будешь только ждать момента, чтобы направить разговор в нужном для тебя направлении».
3. «Будешь активно участвовать в разговоре и вести себя так, чтобы у других создавалось впечатление, что ты очень много знаешь и очень много пережил».
4. «Ты будешь активно и очень много говорить, значительно больше, чем следует, сообщая ненужные подробности».
5. «Как минимум, пять раз постараешься влезть в разговор. Будешь слушать других главным образом для того, чтобы в своих словах вынести какие-либо оценки или суждения конкретным участникам дискуссии, например: «Ты всегда преувеличиваешь, а ты...» В основном, будешь ориентироваться на то, чтобы давать оценки членам группы».
6. «Ты должен, как минимум, три раза высказаться в ходе дискуссии. Ты должен внимательно слушать других, каждую свою реплику начинать с пересказа своими словами того, что говорил предыдущий оратор. При этом ты должен спрашивать: «Правильно ли я тебя понял?», вносить необходимые поправки в свои слова».
7. «Ты должен, как минимум, два раза дать какую-то искаженную, неверную информацию, солгать что-то, чтоб это даже было заметно».
8. «Твое участие в разговоре должно быть направлено, главным образом, на то, чтобы помогать другим как можно полнее выразить свои мысли, способствовать взаимопониманию между членами группы».
9. «Ты должен раза три высказаться, но сказать так сжато, обрывисто, значительно меньше, чем следует, чтобы остальным было трудно понять, что же ты хотел сказать».
10. «Ты должен высказаться, но: сложно, запутано, с использованием каких-то научных малоизвестных терминов, чтобы остальным было трудно понять смысл твоих слов».
11. «Вспомни, как обычно выглядит твое поведение во время дискуссий, постарайся, чтобы на сей раз все было иначе. Попробуй изменить свой привычный способ поведения на более совершенный».
12. «Тебе не дается никакого задания. Веди себя во время дискуссии так, как ты обычно ведешь себя во время групповых обсуждений».
Примечания к заданиям: показать другим участникам содержание своего задания ты можешь только после окончания дискуссии по знаку преподавателя. Чтобы выполнить данное задание, не старайся играть какую-то роль или изображать другого человека. Если в группе более 12 человек, дублируются задания 8, 6, 11. В заключение проводится анализ того, какие правила ведения дискуссий, каким участником нарушались: «Не говори больше, чем нужно», «Не говори меньше, чем нужно», «Не отвлекайся от темы», «Стремись решить проблему», «Не говори неправду», «Выражайся ясно», «Умей слушать и понимать мнение собеседника». Очень эффективен анализ видеозаписи дискуссий.